موردی برای نمایش وجود ندارد.
تازه‌های دیوار من
برای مشاهده آخرین مطالب دیوار خود، باید وارد سامانه شوید.

Loading

چارچوب «مدیریت سامانه‌های انسانی» بر اساس چارچوب‌های طراحی سامانه‌ها و نظریه‌های رهیافت و ماهیت انسان تنظیم شده است. این چارچوب، عمومی بوده و برای مقیاس‌های مختلف (کل جامعه و بخش‌های آن مانند اقتصاد، شهر و ...) قابل استفاده است. البته می‌توان برای هر یک از انواع جوامع انسانی، چارچوب دقیق‌تری طراحی نمود.

این چارچوب درباره طراحی سامانه‌های انسانی است. سامانه مورد نظر ممکن است فقط شامل انسان‌ها بوده یا شامل اجزای دیگری نیز باشد. اگر نقش انسان‌ها در موضوع تعیین شده اندک باشد، بهتر است از چارچوب‌های متناسب استفاده شود؛ البته در چنین چارچوب‌هایی باید به ملاحظات انسانی توجه شده باشد.

=مراحل طراحی سامانه انسانی عبارت‌اند از: تعریف محدوده، طراحی الگوی مفهومی، شناسایی ارزش‌های بنیادی، شناسایی و تحلیل وضعیت، طراحی برنامه، طراحی نهادها، سازماندهی، تعیین الزامات محیطی و طراحی برنامه پیاده سازی؛ این مراحل رفت و برگشتی هستند.

تعریف محدوده

طراحی «مدیریت سامانه انسانی» یک پروژه پژوهشی محسوب می‌شود که محدوده آن با تعریف موضوع و دستاورد مورد انتظار مشخص می‌شود.

«موضوع» با بیان مرز، جایگاه و مولفه‌های مهم تعریف می‌شود. مرز مشخص می‌کند که موضوع شامل چه چیزهائی بوده و شامل چه چیزهائی نیست. با بیان روابط مفهومی و علت و معلولی سامانه مورد نظر با سایر موضوعات، جایگاه آن مشخص می‌شود و با بیان مولفه‌ها مهم (مصادیق و یا اجزاء مهم)، ابعاد سامانه مورد نظر آشکارتر می‌شود. دستاورد مورد انتظار، همان اهداف پژوهش و به‌ عبارت دیگر پرسش‌هایی است که برای پاسخ به آن‌ها سامانه مورد نظر طراحی می‌شود.

تعریف موضوع

سامانه‌ای که حداقل یکی از اجزای آن انسان باشد، سامانه انسانی است. ممکن است یک سامانه به گونه‌ای تعریف شود که تمامی اجزای آن انسان باشد. سامانه‌های انسانی متعدد و متنوع هستند، خانواده، گروه، شهر (کل شهر، سامانه حمل‌ونقل و ...)، سازمان و کشور نمونه‌هایی از سامانه انسانی هستند. شناسایی و طراحی سامانه‌های انسانی تفاوت‌های زیادی با سایر سامانه‌ها دارد که ناشی از تفاوت‌های انسان با سایر موجودات است. مهم‌ترین تفاوت‌های انسان با سایر موجودات عبارت‌اند از:

  • اختیار: انسان موجودی مختار است. اختیار حق انسان‌ها است و انسان‌ها آن را مطالبه هم می‌کنند.
  • ارزش‌ها: ارزش‌ها و در نتیجه انگیزه‌های انسان‌ها یکسان نیست. بنابراین منافع انسان‌ها با یکدیگر در تضاد است.

برای سایر موجودات زنده نیز می‌توان مراتبی از اختیار و منافع در نظر گرفت؛ اما این ویژگی‌ها در انسان‌ها شدیدتر و گسترده‌تر هستند.

مثال: یک خودرو به تنهایی سامانه‌ای غیر انسانی است؛ اما اگر به این سامانه، راننده و سرنشینان را اضافه نماییم، سامانه حاصل سامانه انسانی است. ==

// روش تعیین مرز و... حداقل روابط، حوزه مسئولیت

سامانه مورد نظر ممکن است غیر انسان، شامل اجزای دیگری نیز باشد که طراحی آن‌ها بر اساس چارچوب‌های دیگری انجام شده و ملاحظات تعامل با انسان باید در آن‌ها رعایت شود.

مثال: سامانه حمل‌ونقل درون شهری علاوه بر مسافران، رانندگان و پلیس شامل راه و تجهیزات حمل‌ونقل هم هست. طراحی این سامانه شامل طراحی نهادها (قواعد رانندگی و سازوکار قیمت‌گذاری و ...) و طراحی شیوه حمل‌ونقل (دوچرخه، تاکسی، اتوبوس، مترو و ...)، طراحی خیابان‌ها، تونل‌ها می‌شود. در طراحی شیوه حمل‌ونقل خط‌‌مشی‌هایی زیادی از جمله به فرهنگ شهروندان باید مورد توجه باشد اما در طراحی تونل تنها خط‌‌مشی‌های ایمنی مسافران مورد توجه قرار می‌گیرد.

مولفه‌ها سامانه‌های انسانی عبارتند از: افراد و نهادها. نهاد موقعیت‌هایی است که تصمیمات و رفتارهای انسان‌ها را شکل می‌دهد. نهاد شامل آگاهی‌ها و احساسات افراد و همچنین شرایط محیطی است.

===

با توجه به مختار بودن انسان‌ها و تضاد منافع بین آن‌ها، سامانه‌های انسانی باید با رویکرد «هم‌راستا کردن منافع افراد با رعایت حق اختیار» طراحی شوند.

تعریف دستاوردهای مورد انتظار

در طراحی یک سامانه به دنبال این هستیم که آن سامانه، اهداف مورد نظر را محقق کند. این سامانه ممکن است وجود نداشته و باید ایجاد شود؛ یا وجود دارد که باید اصلاح و یا تکمیل شود.

دستاوردهای مورد انتظار از طراحی سامانه‌های انسانی، «تعریف محدوده، شناسایی ارزش‌های بنیادی، وضعیت، برنامه، نهادها، سازماندهی، تعیین الزامات محیطی و طراحی برنامه پیاده سازی» است. البته «برنامه، نهادها، سازماندهی» محصولات اصلی هستند و سایر محصولات پیش نیازها و پس نیازهای آن‌ها هستند. ممکن است همه این محصولات در یک پروژه پژوهشی پیش‌بینی نشده باشند، به عنوان مثال یک پروژه فقط برای شناسایی و تحلیل وضعیت تعریف شده باشد.

مولفه‌های مدیریت سامانه انسانی در تصویر 1، نمایش داده شده است.

تصویر 1 : مولفه‌های مدیریت سامانه انسانی

نهادها متناظر با برنامه بوده و تفاوت آن‌ها تنها در رویکرد تنظیم محتوا است. «ارزش‌ها و منابع» در برنامه به صورت سلسله‌مراتب علت و معلولی و در نهادها به صورت موضوعی تنظیم می‌شوند. البته ممکن است برخی مولفه‌ها در برنامه یا نهادها بیان نشوند، اما در هر دو وجود دارند.

شبکه پایش شامل شاخص‌هایی است که برخی از آن‌ها برای توصیف وضعیت سامانه و تحلیل شبکه مسائل در مرحله «شناسایی وضعیت» مورد استفاده قرار می‌گیرند. همچنین شبکه پایش امکان تشخیص دستیابی به اهداف، اجرایی شدن و اثربخشی راهبردها را فراهم می‌کند؛ به این ترتیب اطلاعات لازم برای کنترل اجرا و یا اصلاح برنامه فراهم می‌شود. از طرف دیگر شبکه مسائل، برنامه و نهادها، متغیرهای مهم برای تعریف شاخص‌ها را آشکار می‌کنند.

اگر سامانه موجود، نظم مناسبی داشته باشد؛ مدیریت سامانه تنها با تصمیم‌گیری‌های جزئی و موردی و اعمال آن‌ها با استفاده از ابزارها و منابع تعبیه شده انجام می‌شود؛ اگر مدیریت نیاز به تغییرات جزئی در سامانه داشته باشد، با طراحی و پیاده‌‌سازی برنامه‌های بهبود مستمر، اصلاحات لازم انجام می‌شود؛ اما اگر سامانه نیاز به تغییرات اساسی داشته باشد، لازم است برنامه و نهادهای جدیدی طراحی و اجرا شوند. انتخاب هر یک از این گزینه‌ها با شناسایی و تحلیل «وضعیت» انجام می‌شود.

پژوهش‌هایی که برای طراحی برنامه، نهادها و شبکه پایش یک سامانه انجام می‌شوند، موضوع یکسان اما محصول متفاوتی دارند.

مسائل اصلی پژوهش برای شناسایی یک سامانه انسانی، «عدم آگاهی از وضعیت موجود و یا شناسایی مسائل» آن سامانه است. محصول مورد انتظار پژوهش بر اساس مراحل و ابعاد شناسایی وضعیت مشخص می‌شود که به صورت اهداف و پرسش‌های پژوهش بیان می‌شوند. در جدول زیر اهداف و پرسش‌ها نمایش داده شده است.

ردیف مراحل زمان درونی - محیطی مقایسه
1 تعیین شاخص‌های کلان
2 توصیف مقادیر شاخص‌های کلان
3 تبیین مقادیر شاخص‌های کلان
4 شناسایی مولفه‌های مهم درونی و محیطی
5 توصیف و تبیین وضعیت مولفه‌های مهم
7 شناسایی شبکه مسائل
8 تعیین رویکرد بهبود وضعیت

اهداف و پرسش‌ها بر اساس این محورها و متناسب با موضوع پژوهش باید بیان شوند. البته اگر برای شناسایی وضعیت سامانه مورد نظر، چارچوب‌هایی طراحی شده باشند که شامل پاسخ پرسش‌های مرحله اول و چهارم باشند، برای این دو مرحله و ابعاد آن‌ها هدف یا پرسشی مطرح نمی‌شود.

مثال: اهداف پژوهش برای «شناسایی وضعیت زنجیره فراورده‌های غذایی» عبارت‌اند از:

==

ردیف بیان محصول پژوهش به صورت هدف بیان محصول پژوهش به صورت پرسش
1 شناسایی شاخص‌های کلان زنجیره فراورده‌های غذایی چه متغیرهایی وضعیت کلان سامانه را مشخص می‌کنند؟
2 تعیین مقادیر شاخص‌های کلان مقادیر متغیرهای حالت چیست؟
3 تبیین مقادیر شاخص‌های کلان
4 شناسایی مولفه‌های مهم درونی و محیطی مولفه‌های مهم درون سامانه و محیط آن کدامند؟
5 توصیف وضعیت مولفه‌های مهم
6 تبیین وضعیت مولفه‌های مهم
7 شناسایی شبکه مسائل
8 تعیین رویکرد بهبود وضعیت

یک «پروژه شناسایی وضعیت» ممکن شامل همه اهداف (یا پرسش‌ها) بوده یا شامل بخش‌هایی از آن‌ها باشد.

شناسایی وضعیت یک سامانه از رویکرد محیطی یا محاطی انجام می‌شود که این رویکردها در تعیین اهداف و پرسش‌ها تاثیر می‌گذارند:

  • رویکرد محیطی: در این رویکرد یکی از عوامل درون سامانه، از دیدگاه خود به شناسایی وضعیت سامانه (به‌ عبارت دیگر، محیط خود) می‌پردازد. در این رویکرد مولفه‌هایی که تعامل بیشتری با آن عامل دارند شناسایی می‌شوند.
  • رویکرد محاطی: در این رویکرد، کل سامانه به صورت متوازن شناسایی می‌شود.

مثال: یک شرکت صنعتی برای برنامه‌ریزی خود «وضعیت اقتصاد کشور» را با رویکرد محیطی و «وضعیت سازمانش» را با رویکرد محاطی بررسی می‌کند.

تقسیم‌بندی محدوده

اگر پروژه طراحی سامانه انسانی بیش از حد بزرگ باشد، بهتر است برای کاهش پیچیدگی و یا تقسیم کار، به چند زیر پروژه تفکیک شود. تفکیک پروژه‌ها را با تفکیک موضوعات و یا دستاوردها می‌توان انجام داد.

  • با تفکیک موضوعات، سامانه به چند زیر سامانه تقسیم می‌شود. در این صورت علاوه بر طراحی هر یک از قسمت‌ها، برای کل سامانه نیز باید طراحی انجام شود تا ارتباط بین قسمت‌ها و کلیت سامانه حفظ شود. // سادگی کلان
  • //

مثال: علاوه بر طراحی برنامه کل اقتصاد یک کشور در سطح کلان، می‌توان برای هر استان و هر زنجیره تأمین نیز برنامه‌هایی مستقلی تدوین نمود.

//ممکن است مرز شامل هم شامل موضوع تحت مدیریت یک سازمان و هم شامل خود آن سازمان باشد و یا صرفا به یکی از این دو موضوع بپردازد. هنگامی که مرز فقط شامل موضوع تحت مدیریت سازمان باشد در واقع راهبردها و اهداف عملیاتی‌ای انتخاب خواهند شد که باید توسط سازمان متولی و یا سایر سازمان‌ها انجام شود؛ به‌ عبارت دیگر مأموریت و اهدف سازمان مشخص می‌شوند؛ البته در این مورد تا حدّی به مسائل و منابع سازمان‌ها در انتخاب راهبردها و اهداف عملیاتی پرداخته می‌شود.

مثال: هنگامی که وزارت صنعت، معدن و تجارت برنامه صنعت پتروشیمی را تهیه می‌کند، این برنامه به موضوع صنعت پتروشیمی می‌پردازد و وزارت صنعت، معدن و تجارت در داخل محدوده برنامه قرار نمی‌گیرد. در کنار طراحی این برنامه و بر اساس اهدافی که در آن مشخص شده، برنامه وزارت صنعت، معدن و تجارت نیز طراحی می‌شود که مأموریت‌ها و اقدامات وزارت‌خانه را درباره موضوع صنعت پتروشیمی مشخص می‌نماید.

شناسایی ارزش‌های بنیادی

ارزش‌های محیطی، منشاء ارزش‌هایی هستند که حالت مطلوب برای تشخیص مسائل را مشخص می‌کنند؛ اهداف و راهبردها نیز بر اساس شبکه مسائل و در نتیجه بر اساس ارزش‌های بنیادی طراحی و انتخاب می‌شوند. ارزشها مبتنی بر روابط علت و معلولی بوده و جهت آن‌ها از علت به معلول است. اگر به رابطه علی به صورت رابطه بین ارزش حالت‌های علت و معلول توجه شود، معلول نقش دلیل و علت نقش مدلول را خواهد داشت.1

ارزش‌های بنیادی به دو دسته اهداف و خط‌‌مشی‌ها تقسیم می‌شوند:

  • اهداف بالادستی: اهداف بالادستی، ارزش‌هایی در محیط سامانه هستند که سامانه مورد نظر برای دستیابی به آن‌ها طراحی و پیاده‌‌سازی می‌شود.
  • خط‌‌مشی‌های بنیادی: خط‌‌مشی‌های بنیادی، قیدهای برای طراحی اهداف و راهبردها هستند. با رعایت این قیدها، اهداف و راهبردها به گونه‌ای انتخاب می‌شوند که آثار جانبی آن‌ها، مسائلی را پدید نیاورد. منشاء خط‌‌مشی‌های بنیادی ممکن است درون و یا در محیط سامانه مورد نظر قرار داشته باشد.

مثال: اهداف زنجیره تأمین فولاد، عبارتند از: میزان تولید و کیفیت فولاد (برای مصرف داخلی و ++صادرات++) و میزان و کیفیت اشتغال. اما در تولید فولاد علاوه بر این موارد، باید خط‌‌مشی‌های جانبی مانند حفظ محیط زیست و سلامت کارگران نیز مورد توجه باشند.

بنیادی = درون یت بیرون==

==

در این بخش، اهداف و تبادل ارزش‌ها بین موضوع برنامه و محیط آن بیان می‌شود. منشاء ارزش‌های درون یک موضوع (به عنوان یک سامانه)، محیط آن است. تعیین حالتهای مطلوب، شناسایی مسائل و انتخاب راهبردها و اهداف عملیاتی در راستای ارزش‌های وارد شده از محیط انجام می‌شود.

ارزشها مبتنی بر روابط علت و معلولی هستند؛ معلول‌هایی که در محیط موضوع (سایر موضوعات) قرار می‌گیرند، منشاء ارزش‌های درونی بوده و ارزش‌های ورودی نامیده می‌شوند. برعکس، ارزش‌های خروجی از یک موضوع به موضوعی دیگر، ارزش ورودی برای موضوع دوم محسوب می‌شوند.

ارزش‌های ورودی به دو دسته تقسیم می‌شوند: بنیادی و جانبی. ارزش‌های بنیادی، اهداف نهایی مدیریت موضوع را مشخص می‌کنند؛ اما برای پیشگیری از ایجاد مسائل جدید در محیط سامانه ارزش‌هایی جانبی نیز باید مورد توجه باشند.

مثال: ارزش‌های بنیادی در زنجیره تأمین فولاد عبارتند از: میزان و کیفیت محصول تولیدی (برای مصرف داخلی و ++صادرات++) و میزان و کیفیت اشتغال. اما در تولید فولاد علاوه بر این ارزشها، باید خط‌‌مشی‌های جانبی مانند حفظ محیط زیست و سلامت کارگران نیز مورد توجه باشند.

ارزش‌های عمومی که در مدیریت همه موضوعات باید مورد توجه باشند عبارتند از:

  • کارایی: کسب نتایج بیشتر با استفاده از منابع کمتر، به‌ عبارت دیگرکم‌ترین اتلاف در استفاده از منابع
  • پایداری: عدم تغییرات زیاد در رفتار سامانه با تغییر شرایط
  • خودسازماندهی: انجام و بهبود وضعیت و رفتار یک سامانه بدون مداخله بیرونی
  • یکپارچگی

ارزش‌های عمومی علاوه بر این که در تشخیص مسائل مطرح می‌شوند، ویژگی‌های عمومی راهبردها و اهداف عملیاتی را نیز تعیین می‌کنند؛ راهبردها و اهداف عملیاتی باید به گونه‌ای طراحی شوند که ارزش‌های بنیادی با بیشترین پایداری (بیشترین ثبات)، بیشترین کارایی (کم‌ترین اتلاف) و تا حد امکان خود سازمان ده (کم‌ترین مداخله از بیرون) حاصل شوند.

معمولا برای دستیابی به حالتهای مطلوب درون موضوع باید الزاماتی (در محیط موضوع مورد نظر) فراهم باشد. این الزامات همان ارزش‌های خروجی هستند که باید در سایر موضوعات (در محیط موضوع مورد نظر) رعایت شوند.

رابطه ارزشی بین معلول (دلیل) و علت (مدلول) را می‌توان به صورت معیار (بر اساس ارزش معلول) یا به صورت ++خط‌‌مشی++ (بر اساس محدوده‌ای که برای علت تعیین می‌شود) بیان کرد. بنابراین ارزش‌های ورودی و خروجی را به صورت ++خط‌‌مشی++‌ها یا معیارهای ورودی و خروجی می‌توان بیان نمود:

  • معیار و ++خط‌‌مشی++ ورودی - ارزش‌هایی موثر در محیط سامانه نقش معیار (ورودی) داشته و اثری که بر مطلوبیت متغیرهای درونی می‌گذارد، خط‌‌مشی (ورودی) نامیده می‌شود.
  • معیار و خط‌‌مشی‌های خروجی - ارزش‌های درونی یک سامانه نقش معیار (خروجی) برای محیط داشته و اثری که بر مطلوبیت متغیرهای محیطی می‌گذارد، خط‌‌مشی (خروجی) نامیده می‌شود.

بیان ارزش به صورت خط‌‌مشی دقیق‌تر از بیان به صورت معیار است. زیرا در بیان به صورت خط‌‌مشی، اثر ارزش خروجی بیان می‌شود. ارزش‌های خروجی برای موضوع مربوطه ممکن است نقش جانبی یا بنیادی داشته باشند. در بیان خط‌‌مشی، بهتر است زنجیره علی بین معیار و خط‌‌مشی نیز بیان شود.

مثال: در برنامه راهبردی سلامت بدن، ارزش خروجی زیر به صورت خط‌‌مشی و با بیان زنجیره علی ارائه شده است. بیان این ارزش خروجی به صورت معیار، شامل دو معیار می‌شود که عبارتند از: بهبود هضم و جذب؛ عدم رشد و نمو بی‌رویه سلول

عدم تولید روغن‌های هیدروژنه جامد و نیمه جامد: روغن‌های هیدروژنه، اشباع شده هستند. در فرایند اشباع با روش صنعتی، دو اتم هیدروژنی به‌ طور متقارن در دو سوی زنجیره کربنی قرار می‌گیرند و این چیدمان، پایداری بیش از اندازه‌ای به ساختار کربنی می‌دهد. این پایداری مولکولی هم فرایندهای هضم و جذب را مختل می‌کند و هم در رشد و نمو بی‌رویه سلول (شروع سرطان) اثر می‌گذارد.

در بخش ارزشها، می‌توان علاوه بر بیان ارزشها به تفکیک بنیادی، جانبی، عمومی و خروجی؛ ارزش‌های مهم را به سبک «چشم‌انداز» نیز بیان کرد. بیان ارزشها به سبک «چشم‌انداز» برای مخاطبان عمومی کاربرد داشته ومعمولا برای ایجاد همر راستایی و الهام‌بخشی استفاده می‌شود.

در مواردی که یک موضوع به چند «زیرموضوع» تقسیم شده باشد، ارزش‌های ورودی هر قسمت (زیر موضوع) با سه روش تعیین می‌شوند:

  1. بطور مستقیم از ارزش‌های ورودی به موضوع کلان استنتاج می‌شوند. در این مورد ممکن است ارزش‌های ورودی به زیرموضوع همان ارزش‌های موضوع کلان‌تر باشند یا با توجه به کوچکتر شدتر شده محدوده، دقیق‌تر شوند.
  2. بر مبنای تصمیم‌هایی در برنامه راهبردی موضوع کلان گرفته می‌شوند، تعیین می‌شوند.
  3. بر مبنای تصممیم‌هایی که در سایر قسمتها مرتبط گرفته می‌شوند، تعیین می‌شوند.

مثال:برای دستیابی به فراغت انسان (حفظ فراغت انسان به عنوان یک ارزش در اقتصاد)، در برنامه منابع انسانی 44 ساعت در هفته برای هر کارگر (در قالب قانون کار) در نظر گرفته می‌شود.

مثال: برای تعیین میزان سرمایه‌گذاری در صنعت خودرو لازم است ابتدا تصمیماتی در سطح کلان در خصوص منابع مالی صنعت‌گر فته شود.

مثال:برای تعیین میزان تولید و واردات شکر (به عنوان یک ارزش بنیادین در برنامه شیرین کننده‌ها)، می‌بایستی میزان تولید صنایع شیرینی و شکلات و همچنین صنعت نوشابه‌‌سازی کشور مشخص شود.و یا برای تعیین میزان تولید و واردات لاستیک نیاز به تعیین میزان تولید خودرو در کشور می‌باشد.

(تعداد، پارامترهای مرکزی و پراکندگی، منحنی توزیع و ...)

شناسایی اهداف بالادستی

مهم‌ترین ویژگی یک جامعه مطلوب، «امکان‌پذیر بودن زندگی مطلوب برای همه افراد» است؛ این ویژگی بیان کننده این است که اگر فردی بخواهد در راستای ارزش‌های الهی زندگی کند، این امکان برای وی فراهم باشد؛ هر چند همه افراد، زندگی مطلوب نخواهند داشت. دنیا محل آزمایش بوده و زندگی مطلوب همراه با سختی‌هایی است؛ به‌ عبارت دیگر این ویژگی بیان کننده برپایی بهشت در روی زمین نیست!

امکان‌پذیر بودن زندگی مطلوب، اهداف بالادستی سامانه مورد نظر را مشخص می‌کند. چه اینکه سامانه مورد نظر کل جامعه را در بربگیرد یا شامل بخشی از جامعه باشد. تعیین این هدف گاهی به صورت نسبی انجام می‌شود.

مثال: در طراحی نظام سلامت یک کشور، ممکن است یکی از اهداف بالادستی، «داشتن جایگاه مطلوب در بین کشورها» در نظر گرفته شود که سطح مناسب زندگی و قدرت کشور در مقایسه با سایر کشورها را بیان می‌کند.

شناسایی خط‌‌مشی‌های بالادستی

خط‌‌مشی‌ها، قیدها و به‌ عبارت دیگر محدودیت‌هایی هستند که در طراحی اهداف و راهبردها باید رعایت شوند. روش‌های شناسایی این خط‌‌مشی‌ها عبارت‌اند از:

  1. شناسایی مسائلی که از آثار جانبی اهداف و راهبردها ایجاد می‌شوند؛ اگر این مسائل مهم باشند، قیدهای برای محدود کردن اهداف و راهبردها باید گذاشته شود تا این مسائل جانبی ایجاد نشود.
  2. شناسایی تضاد بین اهداف و راهبردهای سایر سامانه‌ها با سامانه مورد نظر؛ اگر اهداف و راهبردها چند سامانه با یکدیگر تضاد داشته باشند، باید اهداف و راهبردهای دارای اولویت را انتخاب نمود و سایر اهداف و راهبردها را متناسب با آن‌ها تغییر داد.
  3. شناسایی ویژگی‌ها و الزامات مولفه‌های درون سامانه و توجه به آن‌ها برای تحقق رفتار مورد انتظار
  4. شناسایی ابعاد مختلف کیفیت اهداف

خط‌‌مشی‌های بنیادی عمومی که در همه سامانه‌های انسانی باید مورد توجه باشند عبارتند از:

  1. حفظ استقلال؛
  2. افزایش تاب‌آوری؛
  3. افزایش بهره‌وری؛
  4. کاهش پیچیدگی برای مخاطبان؛
  5. افزایش خودسازماندهی؛
  6. برقراری توازن در توزیع فرصت‌ها و منابع؛
  7. برقراری تناسب سود و مخاطره؛
  8. کاهش فساد؛
  9. افزایش شفافیت؛
  10. حفظ حقوق انسانی.

این خط‌‌مشی‌ها عام بوده و مصادیق متعددی دارند.

مثال: «تقویت پدافند غیر عامل»، مصداقی از «افزایش تاب‌آوری» است. خط‌‌مشی‌هایی مانند «ایجاد فرصت‌های برابر برای همه افراد جامعه»، «بهبود توزیع درآمد بین اقشار جامعه» و «بهبود توازن منطقه‌ای در استقرار فعالیت‌ها و جمعیت» مصداق «برقراری توازن در توزیع فرصت‌ها و منابع» هستند.

برای یک سامانه مورد نظر ممکن است علاوه بر خط‌‌مشی‌های عمومی، خط‌‌مشی‌های دیگری نیز مطرح باشند.

حفظ استقلال

استقلال به معنای جدایی از جامعه جهانی نیست، بلکه به معنای حفظ ارزش‌های پذیرفته شده و تضمین تأمین نیازها بدون عقب نشیبنی از مواضع است. خط‌‌مشی استقلال معمولا در سطح کشورها مطرح بوده و به معنای تأمین تمامی نیازها در داخل نیست. می‌توان با مبادلات حساب شده، بخشی از نیازها را از خارج تأمین نمود؛ اما نباید این وابستگی حیاتی باشد یا اینکه وابستگی متقابلی در سایر امور ایجاد شده باشد.

برخی از مصادیق خط‌‌مشی «حفظ استقلال» عبارتند از:

  1. تولید محصولات حیاتی
  2. توانایی تولید محصولات مورد نیاز؛

افزایش تاب‌آوری

توانایی یک سامانه در بازیابی شکل اولیه خود پس از بحران، «تاب‌آوری» نامیده می‌شود. تاب‌آوری در ابتدا بیشتر در خصوص ملت‌ها یا جوامع محلی مطرح می‌شد و البته در همان زمان نیز جنبه اقتصادی را در خود مستتر داشت؛ اما با بروز مسائلی نظیر تحلیل رفتن منابع، تغییرات اقلیمی و پیامدهای آن (سیل‌ها، طوفان‌ها و...)، تروریسم و تحریم‌های سیاسی، که کشورها را با وضعیتی متفاوت با دهه‌های پیش مواجه کرده است؛ اکنون بیشتر رنگ اقتصادی به خود گرفته است.

برخی از مصادیق «افزایش پایداری» عبارتند از:

  1. بهبود تعادل هزینه و درآمد خانوار؛
  2. پایداری بنگاه‌ها؛
  3. پایداری زنجیره‌های تأمین؛
  4. پدافند غیر عامل.

افزایش بهره‌وری

معمولاً بین نیاز به محصولات و منابع در دسترس برای تولید آن‌ها، فاصله وجود دارد. از یک سو، افزایش جمعیت موجب افزایش تقاضا و مصرف شده و از سوی دیگر، پیشرفت استانداردهای زندگی، نیازها را افزایش می‌دهد. برای کاهش این شکاف، از طرفی باید مصارف را تعدیل کرد و از طرف دیگر، بهره‌وری را افزایش داد. بهره‌وری در مفهوم کامل شامل اثربخشی و کارایی است. اما در اکثر موارد، کارایی اندازه‌گیری شده و از اثربخشی غفلت می‌شود. بهره‌وری یکی از مهم‌ترین خط‌‌مشی‌هایی است که امکان دستیابی به اهداف بلند با منابع در دسترس را فراهم می‌کند. برخی از مصادیق افزایش بهره‌وری عبارتند از:

  1. بهره‌برداری از ظرفیت‌های موجود؛
  2. تکمیل حلقه‌های مفقوده در زنجیره‌های تأمین؛
  3. جایگزینی محصولات بهینه.

کاهش پیچیدگی برای مخاطبان

افزایش خودسازماندهی

بهبود وضعیت یک سامانه باکم‌ترین مداخله بیرونی، «خودسازماندهی» نامیده می‌شود. با افزایش خودسازماندهی عوامل اقتصادی، ضرورت مداخله حاکمیت برای مدیریت بخش صنعت، معدن و تجارت کاهش می‌یابد. این خط‌‌مشی، نقش اصلی برای «دستیابی به اهداف و اجرای راهبردها» را به عهده عوامل غیردولتی می‌گذارد. حاکمیت با ایجاد زیرساخت‌ها و استفاده از اهرم‌های در اختیارخود، آگاهی، انگیزه و توانایی عوامل اقتصادی را به گونه‌ای شکل می‌دهد که رفتارهای عوامل با اهداف ملی هم‌راستا شده و اقدامات لازم را به صورت غیرمتمرکز اما یکپارچه انجام دهند.

رعایت خط‌‌مشی خودسازماندهی در مدیریت جامعه، نه تنها بهره‌وری را افزایش می‌دهد، بلکه با واگذاری تصمیم‌گیری به عوامل، باعث رشد آن‌ها نیز می‌شود. این خط‌‌مشی، تفاوت عمده‌ای در طراحی راهبردها ایجاد می‌کند. این خط‌‌مشی بیان کننده مفاهیم «مردمی کردن اقتصاد» و «واگذاری امور به مردم» بوده و امکان «مداخله هوشمندانه حاکمیت» فراهم می‌کند. واگذاری امور به مردم نباید به اشتباه منجر به «رها‌‌سازی امور و رفع تکلیف از حاکمیت» شود.

برقراری توازن در توزیع فرصت‌ها و منابع

یکی از مهم‌ترین تصمیم‌های یک برنامه، تخصیص منابع (مالی، انسانی، مدیریتی و طبیعی) است. سازوکار قیمت، رتبه‌بندی و...، اطلاعات و انگیزه‌های لازم برای تخصیص مناسب منابع را تا حدودی فراهم می‌کنند. علاوه بر تخصیص‌هایی که در تعامل بین عوامل شکل می‌گیرد و حاکمیت باید به درستی آن‌ها را نظارت کند، تخصیص منابع در اختیار حاکمیت نیز باید به درستی انجام شود. منابع در اختیار حاکمیت، فقط منابع مالی نیست؛ مجوزها و حتی وقتی که مدیران و کارشناسان دولتی برای بنگاه‌ها می‌گذارند، منابع بسیار مهمی هستند که باید به‌ طور متوازن توزیع شوند. برخی مصادیق خط‌‌مشی «برقراری توازن در توزیع فرصت‌ها و منابع» عبارتند از:

  1. رعایت ملاحظات مربوط به بنگاه‌های کوچک و متوسط؛
  2. شناسایی و حمایت از بنگاه‌های پیشران و پیشرو؛
  3. ایجاد فرصت‌های برابر برای همه افراد جامعه؛
  4. بهبود توزیع درآمد بین اقشار جامعه؛
  5. بهبود توازن منطقه‌ای در استقرار فعالیت‌ها و جمعیت.

مثال: اگر بیشتر وقت مدیران دولتی صرف مراجعات بنگاه‌های مشکل‌دار شود و از وقت گذاشتن برای بنگاه‌های پیشرو و موفق غفلت شود، پتانسیل‌های زیادی از دست خواهد رفت. زمان و توجه حاکمیتی، جزء منابع محدود به‌ شمار می‌روند و باید به‌ طور بهینه تخصیص یابند. شاید برخی بنگاه‌های دارای مشکل امروز، همان بنگاه‌های موفق دیروزند که به علت عدم توجه، به خیل مشکل‌داران پیوسته‌اند. یکی از راهبردهای حل چنین مسائلی این است که بنگاه‌ها رتبه‌بندی شده و بر اساس امتیازی که کسب می‌کنند مورد توجه و حمایت قرار گیرند؛ البته شاخص‌های رتبه‌بندی باید دقیق بوده، روایی و پایایی لازم را داشته باشند.

برقراری تناسب بین سود و مخاطره

سود و مخاطره فعالیت‌ها باید متناسب باشد؛ زیرا شکاف سودآوری میان بخش‌های مختلف اقتصادی، باعث جذب منابع (مالی، انسانی و...) به بخش‌های سودآورتری می‌شود که ممکن است مولد نباشند. عدم تناسب سود و مخاطره، ساختار اقتصاد را به هم می‌ریزد. برخی مصادیق عدم تناسب سود و مخاطره عبارتند از:

  1. امکان کسب سودهای بالا با پذیرشکم‌ترین مخاطره در بازارهایی همچون زمین و مسکن، طلا، ارز و... در فعالیت‌های دلالی؛
  2. هزینه‌ها و مخاطره‌های به نسبت بیشتر در فعالیت‌های تولیدی؛
  3. توزیع نامتناسب ارزش‌افزوده در طول زنجیره تأمین.

مثال: در فعالیت‌های تولیدی علاوه بر پذیرش مخاطره بازار، هزینه‌های مالی، نیروی انسانی، تغییر فناوری و... نیز وجود دارند. اگر بازار زمین و ساختمان بیش از حد سود آور باشد، نقدینگی بیشتر به سمت خرید زمین و ساختمان حرکت می‌کند که این موضوع، تولید را با محدودیت‌های جدی مواجه می‌نماید؛ در این صورت منابع مالی برای سرمایه‌گذاری و تولید، عرضه نمی‌شوند و حتی وام‌های دریافتی برای تولید نیز از سرمایه‌گذاری در زمین و ساختمان سر در می‌آورد!

مثال: اگر در طول یک زنجیره تأمین، بخش توزیع سودآوری بالا و تولید کالا سود آوری کمی داشته باشد، نظام توزیع در دریافت وام‌های بانکی از بخش تولید جلو افتاده و فعالیت‌های تولیدی از رونق کافی برخوردار نخواهد بود.

کاهش فساد

هرگونه رفتار (اعم از انجام فعل یا ترک آن) توسط هر فرد حقیقی یا حقوقی به صورت فردی، جمعی و یا سازمانی که به‌ طور عمدی و با هدف کسب هرگونه منفعت یا امتیاز مستقیم و غیرمستقیم برای خود یا دیگری و با انحراف یا خروج از احکام شرعی یا قوانین و مقررات انجام پذیرد که ضرر و زیانی را به منافع، منابع یا سلامت عمومی یا جمعی از مردم وارد کند فساد تلقی می‌شود. فساد نه تنها عدالت و حق شهروندان را نقض می‌کند، بلکه برای رشد اقتصادی نیز زیانبار است. در جاهایی که فساد مزمن وجود دارد هزینه سنگینی بر کسب وکارهای کوچک تحمیل می‌شود همچنین فساد موجب استحاله و تخریب نظام اجتماعی شده، کارکردهای آن را مختل می‌کند.

مبارزه با فساد اقتصادی در همه کشورها به‌ ویژه برای اقتصادهای رو به رشد ضرورت دارد. در اقتصادهای رو به رشد حرکت‌های سریع به سوی اهداف بلندمدت و امتیازهایی که برای فعال شدن بخش خصوصی در فعالیت‌های اقتصادی داده می‌شود، سبب ایجاد چالش‌هایی در رفتار عوامل می‌شود. البته مبارزه با مفاسد اقتصادی تیغی دو لبه است؛ اگر با مفاسد اقتصادی برخورد نشود، بیماری‌های اقتصاد روز به روز مزمن‌تر و ریشه‌ای‌تر می‌شود و اگر مبارزه به شکل نادرستی انجام شود امنیت اقتصادی را بر هم می‌زند. برخی از مصادیق فساد که ممکن است پدید آید، عبارتند از:

  1. در دستگاه‌های حاکمیتی: فساد در صدور مجوزها، تخصیص نادرست منابع عمومی به بنگاه‌ها و...؛
  2. در بنگاه‌ها (به‌ ویژه بنگاه‌های بزرگ): خرید مواد اولیه و یا فروش محصولات با قیمت‌های نادرست، انتخاب نادرست طرف‌های معامله و ...

کاهش اقتصاد غیر رسمی

اقتصاد غیر رسمی نه تنها رقابت‌پذیری بنگاه‌های رسمی را با چالش مواجه می‌کند، بلکه به کاهش درآمد‌های عمومی (ناشی از عدم پرداخت مالیات و حقوق دولتی) و همچنین عدم امکان کنترل کیفیت محصولات می‌انجامد. برخی از مصادیق اقتصاد غیر رسمی عبارتند از:

  1. فعالیت‌های تولیدی بدون مجوز؛
  2. استفاده غیر مجاز از انفال (برداشت بدون مجوز از معادن، عدم اعلام میزان برداشت واقعی از معادن، تصرف اراضی منابع طبیعی و ...)؛
  3. عرضه محصولات غیر استاندارد و غیر مجاز؛
  4. عرضه محصولات خارج از مجاری رسمی (بازار سیاه)؛
  5. قاچاق کالا و ارز.

حفظ حقوق انسانی

انسان اشرف مخلوقات است که زندگی در دنیا فرصتی برای رشد اوست. در «فضای زندگی دنیا» نه تنها باید امکان رشد فراهم باشد، بلکه باید شأن انسانی نیز رعایت شود. کرامت، حریم خصوصی، زندگی خانوادگی، آزادی، سلامت، فراغت، آموزش و... حق همه انسان‌ها است. همه مردم باید از حقوق مساوی برخوردار بوده و رنگ، نژاد، زبان و مانند این‌ها سبب امتیاز نباشد.

انسان از یک طرف، مشتری محصولات تولیدی بوده و از طرف دیگر، در نقش عامل تولید قرار می‌گیرد. استفاده از قدرت خرید و کار انسان‌ها نباید به بردگی مدرن بیانجامد. از آن طرف بام هم نباید افتاد؛ انسان گرایی غیرتوحیدی به اندازه استثمار انسان‌ها خطرناک است. برنامه‌ریزی برای انسان‌ها (در نقش مشتری، در نقش نیروی کار و در سایر نقش‌ها) باید با توجه کامل به هدف خلقت انجام شود. برخی از مصادیق رعایت حقوق انسانی عبارتند از:

  1. امکان کسب درآمد حلال و کافی؛ نیاز به کالاها و خدمات نباید به گونه‌ای باشد که کرامت و شرافت انسانی خدشه دار شود، همه باید بتوانند رزق حلال داشته باشند. حفظ فراغت برای منابع انسانی و جامعه؛
  2. ساعات و فشار کار به حدی نباشد که برای سایر امور وقت باقی نماند؛ تبلیغات تجاری، ذهن مردم را آلوده نکند و ... حفظ و ارتقای سلامت کارکنان، مصرف‌کنندگان و جامعه؛
  3. محصولات تولیدی نباید سلامت مصرف‌کنندگان و محیط زیست را به خطر بیاندازد؛ فناوری‌های فرایند تولید نباید برای کارکنان و ساکنان منطقه مضر بوده و یا آلودگی محیط زیست را در پی داشته باشد و ...

شناسایی وضعیت

برای طراحی سامانه، نخست باید وضعیت آن توصیف و تبیین شود. شناسایی وضعیت شامل توصیف و تبیین شاخص‌های کلان، زیرسامانه‌ها، شبکه مسائل و جمع‌بندی است. برای شناسایی وضعیت علاوه بر درون سامانه، محیط نزدیک و نیز باید بررسی شده و تا حد امکان مقایسه‌های با سامانه‌های مشابه انجام شود.

علاوه بر شاخص‌های کلان که وضعیت سامانه را به‌ طور کلی و تجمیعی بیان می‌کنند، وضعیت به تفکیک مولفه های‌ها () نیز باید بیان و تحلیل شوند. شایان ذکر است که این موارد، متناظر با شبکه مسائل هستند. مسائل مربوط به این مولفه‌ها، در قالب شبکه مسائل به‌ طور جامع و یکپارچه بررسی می‌شوند؛ همچنین آگاهی از این مولفه‌ها، دانش زمینه‌ای برای شناسایی مسائل فراهم می‌کند.

اگر سامانه مورد نظر کاملا جدید باشد (که در حال حاضر وجود ندارد) است، محیط و سامانه‌های مشابه (در صورت وجود) بررسی می‌شوند. در توصیف وضعیت موجود، خوب است مقادیر سامانه‌های مشابه برای مقایسه ارائه شود؛ البته باید توجه داشت که مقادیر سامانه‌های مشابه، مقادیر مطلوب تلقی نشود.

توصیف و تبیین شاخص‌های کلان

برای توصیف وضعیت کلان سامانه باید از شاخص‌هایی استفاده کرد که متغیر‌های حالت سامانه باشند. با متغیرهای حالت، وضعیت کلان سامانه مشخص می‌شود؛ هر چند متغیرهای حالت همه اطلاعات سامانه را در بر ندارند، اما مقادیر آن‌ها برای مشخص شدن وضعیت موضوع کافی است.

اگر طرح پایش سامانه مورد نظر، طراحی شده باشد، می‌توان شاخص‌های مناسب را از بین شاخص‌های پایش انتخاب نمود؛ در غیر این صورت با روش‌هایی که در «چارچوب طرح پایش» ارائه شده است، شاخص‌های مناسب برای توصیف وضعیت شناسایی می‌شوند.

مقادیر متغیرهای حالت با استناد به داده‌های موجود و یا اندازه‌گیری و محاسبه مقادیر متغیرها تعیین می‌شوند. اندازه‌گیری و محاسبه مقادیر با انتخاب و استفاده از روش‌های مناسب مانند نظرسنجی، داده کاوی انجام می‌شود.

مثال: یکی از شاخص‌ها مهم برای شناسایی وضعیت اقتصاد، «سهم بهره‌وری در تولید ناخالص داخلی» است. گاهی هدف پژوهش، محاسبه این متغیر بوده و گاهی هدف پژوهش ارزیابی وضعیت کل اقتصاد بوده و از محاسبات انجام شده قبلی برای مقادیر این متغیر استفاده می‌شود.

اندازه‌گیری مستقیم برخی از شاخص‌ها چندان امکان‌پذیر نیست؛ در چنین مواردی می‌توان از دو روش استفاده نمود:

  1. متغیرهای جانشین: متغیر‌هایی که رابطه زیادی با شاخص مورد نظر دارند را می‌توانیم به عنوان متغیر‌های جانشین انتخاب کنیم.
  2. برداشت‌های افراد مرتبط: با استفاده از روش‌هایی مانند پرسش نامه و مصاحبه، تصورات افراد مرتبط (کارکنان، مدیران، مشتریان و ...) از وضعیت سامانه را شناسایی کرده و به آن‌ها اتکا می‌کنیم؛ با این پیش فرض که تصورات این افراد، تطابق قابل قبولی با واقعیت دارد.

توصیف و تبیین زیرسامانه‌های مهم

  1. در رابطه با موضوعاتی که عام‌تر از موضوع ما هستند یا کل‌تر از موضوع ما هستند، به‌ عبارت دیگر موضوعاتی که موضوع ما مصداقی از آن‌ها است یعنی جزئی از آن‌ها است را به عنوان کل در نظر می‌گیریم.
  2. داخل موضوع خودمان چه اجزایی دارد. مثلا زندگی دانشجویی چه اجزایی و چه مصادیقی دارد؟
  3. این موضوع از چه چیزهایی تاثیر می‌گیرد و بر روی چه چیزهایی تاثیر می‌گذارد؟ مثلا چه چیزهایی روی سبک زندگی تاثیر می‌گذارند؟ سبک زندگی بر روی پیشرفت صنعتی کشور اثر می‌گذارد و سبک زندگی از فضای سیاسی تاثیر می‌پذیرد.

شاخص‌ها، عوامل، نهادها، منابع و ساختار مدیریت سامانه به تفکیک بخش‌های مهم باید شناسایی و تبیین شوند.

عوامل، افراد و سازمان‌هایی هستند که رفتارهای آن‌ها فعالیت‌های سامانه را صورت می‌دهد. نهادها، شرایطی هستند که به رفتار عوامل شکل می‌دهند. نهادها شامل عادت‌ها، عرف‌ها، مقررات هستند. منابع شامل منابع طبیعی، تجهیزات، منابع مالی، منابع انسانی و منابع نامشهود (سرمایه فکری) می‌شود. ساختار مدیریت شامل فرایندها، تقسیم کار، نقش‌ها و مسئولیت‌های عوامل و راهبری (حاکمیت) سامانه است.

شناسایی شبکه مسائل

مسئله بیانگر فاصله وضع موجود و مطلوب است. شبکه مسائل با برقراری روابط علت و معلولی بین مسائل شکل می‌گیرد و امکان انتخاب مسائلی که باید حل شوند را فراهم می‌کند. شبکه مسائل در مرحله شناسایی وضعیت، شامل مولفه‌هایی است که وجود داشته و مقدار نامطلوبی دارند؛ مولفه‌هایی که وجود نداشته اما با ایجاد آن‌ها مسائل حل می‌شوند، (هرچند عدم وجودشان یک مسئله است) در طراحی راهبردها بررسی می‌شوند.

مثال: اگر در بررسی وضعیت سامانه تأمین مالی، معلوم شود که مؤسسات تأمین مالی مخاطره‌پذیر وجود ندارند، این مسئله در طراحی راهبردها مورد توجه قرار می‌گیرند. اگر چنین مؤسساتی وجود داشته اما عملکرد نامناسبی دارند و در عمل تبدیل به بانک‌های کوچکی شده که نقش‌های مورد انتظار را ایفا نمی‌کنند، چنین مسئله‌ای در شبکه مسائل برای بیان وضعیت سامانه تأمین مالی بیان می‌شود.

برخی از مسائل سامانه‌های انسانی عبارتند از:

  • بی اعتمادی
  • تنبلی
  • توزیع قدرت
  • ترکیب منابع - سرمایه اجتماعی - کیفیت نهادها - توانمندی منابع انسانی
  • ==// احمد خاتمی

مثال: مالیات به دولت، زرنگی حساب کردن==

شبکه مسائل را می‌توان با جملات زبان طبیعی بیان کرد اما اگر این شبکه با الگوهایی مانند هستی شناسی (با تعبیر فناوری اطلاعات)، پویایی‌های سامانه2 و یو ام ال نمایش داده شده و از زبان طبیعی برای توضیح استفاده شود، ارتباط بین مسائل بهتر نمایش داده می‌شود.

روش‌های شناسایی مسائل، در «چارچوب شناسایی مسائل» بیان شده‌اند.

جمع بندی

جمع‌بندی وضعیت سامانه، بیانگر وضعیت کلان و رویکردهای اصلی برای طراحی سامانه است. در جمع‌بندی وضعیت، شدت مسائل و ریشه‌های کلی آن‌ها مشخص شده و بنابراین تمرکز و جهت‌گیری کلان راهبردها مشخص می‌شود. اهمیت جمع‌بندی در این است که از جزییات فراتر رفته و از افقی بالاتر، رویکردی که در راهبردها باید اتخاذ شود را مشخص می‌کند.

ریشه‌های مسائل به‌ طور کلی عبارتند از:

  1. مسائل ساختاری
    1. مسائل نهادی
    2. مسائل منابع انسانی
    3. مسائل منابع ساخته شده (فیزیکی)
    4. مسائل منابع طبیعی
    5. مسائل محیطی
  2. مسائل رفتاری
    1. نقص در ورودی ها
    2. شرایط نامناسب محیطی

اگر چند مسئله ریشه‌ای با هم وجود داشته باشند، باید اولویت‌بندی آن‌ها را مشخص نمود؛ معیارهای اولویت‌بندی بین مسائل عبارتند از:

  1. سرعت و سهولت حل
  2. تاثیرات متقابل بین مسائل
  3. نقش گلوگاهی

در بین مسائل ساختاری معمولا مسائل نهادی اولویت دارند. اصلاح نهادها به این دلیل است که تغییر آن‌ها در زمان کمتری امکان‌پذیر بوده، اثربخشی سریعتری داشته و برای تقویت منابع انسانی نیز ضروری است. ایجاد منابع ساخته شده (کارگاه‌ها، تجهیزات، ساختمان‌ها و ...) ممکن است هزینه‌های زیادی داشته باشد.

مثال: ایران منابع طبیعی سرشاری داشته و از منابع ساخته شده مناسبی برخوردار است، اما در منابع انسانی و نهادها دچار مسائل اساسی است. بنابراین تمرکز راهبردها باید ابتدا بر اصلاح نهادها و سپس تقویت منابع انسانی باشد.

رویکردهای کلان برای تغییر سامانه عبارت‌اند از:

  1. حفظ طرح موجود
  2. بهبود جزئی - تدریجی
  3. بازطراحی اساسی

رویکرد مناسب، بر اساس شدت و گستردگی مسائل انتخاب می‌شود.

طراحی سامانه

==

  1. انتخاب اهداف
  2. طراحی راهبردها
  3. تعیین الزامات محیطی
  4. جمع بندی
  5. تحلیل شبکه استنباط

محدوده - کل / بخشی

انتخاب اهداف

اهداف به صورت چشم‌انداز و مقاصد بیان می‌شوند. چشم‌انداز، بیانگر آرمان‌ها بوده و توصیفی وضعیت مورد انتظار است. چشم‌انداز جهت‌گیری‌ها را مشخص می‌کند؛ برای اجرایی شدن ارزش‌های بیان شده در چشم‌انداز، مقاصد تعریف می‌شوند.

== اهداف قرار است در آینده رخ دهند؛ اگر عدم قطعیت‌ها در آینده زیاد باشند، باید سناریوهای آینده در مرحله شناسایی وضعیت، توصیف شوند.

توصیف چشم‌انداز

بیان اهداف به سبک «چشم‌انداز» برای ایجاد تمرکز، هم‌راستایی و الهام‌بخشی انجام می‌شود. چشم‌انداز باید «مختصر، معقول، قابل فهم و هیجان انگیز» باشد به گونه‌ای که تاثیر مورد انتظار بر همه مخاطبان را داشته باشد.

== نکات مبینی

تعیین مقاصد

مقاصد، دستاوردهای قابل سنجش و ارزیابی هستند که در راستای ارزش‌های بنیادی و با توجه به منابع و راهبردها تعیین می‌شوند.

تعیین مقاصد در سه مرحله انجام می‌شود:

  1. انتخاب متغیرهای مقصد: متغیرهای درون محدوده که ارتباط بیشتری با اهداف و خط‌‌مشی‌های بالادستی دارند، به عنوان عنوان متغیرهای مقاصد تعیین می‌شوند.
  2. تعیین مقادیر مقاصد: مقدار مقاصد به گونه‌ای انتخاب می‌شود که بهترین نتایج قابل دستیابی در راستای چشم‌انداز با توجه به منابع باشند. هر چه راهبردها اثربخش‌تر و کاراتر باشند، مقاصد بهتری قابل دستیابی خواهند بود.
  3. زمان بندی: زمان دستیابی به مقادیر مطلوب مقاصد، را می‌توان در دو یا چند مقطع زمانی در نظر گرفت و به‌ عبارت دیگر رسیدن به مقاصد را مرحله‌بندی کرد. مرحله‌بندی دستیابی به مقاصد، نقشه راه نامیده می‌شود. مرحله‌بندی بر اساس معیارهایی مانند تأمین زیرساخت‌ها، کسب آمادگی، کسب تجربه و بازخورد، شکست کار براساس مناطق جغرافیایی یا حجم کار انجام می‌شود.
انتخاب متغیرهای مقصد

کارکرد ها

نکات مهم در تعیین مقاصد عبارت‌اند از:

  1. یک مقصد ممکن است با چند متغیر (که ارتباط نزدیکی با یکدیگر دارند) بیان شود.

مثال: موضوع مقاصد بخش صنعت، معدن و تجارت یک کشور عبارتند از: تولید، قیمت، کیفیت، صادرات، واردات، اشتغال، کیفیت زندگی کاری و توزیع درآمد. اشتغال را می‌توان با متغیر تعداد اشتغال و یا نر خ بیکاری مشخص نموده و مقادیر آن‌ها را به ترتیب یازده میلیون نفر و شش درصد تعیین کرد.

تعیین مقادیر مقاصد

مقادیر مقاصد بسته به نوع متغیر با سطح اسمی، ترتیبی، فاصله‌ای یا نسبی بیان می‌شود. مقادیر مقاصد به دو صورت می‌توان بیان نمود: ثابت، متحرک. مقاصد متحرک با تغییر شرایط، تغییر می‌کند. اولویت‌ها و رتبه‌ها نمونه‌هایی از مقاصد متحرک است.

مثال: کسب یک رتبه بین‌المللی، مقصد متحرک است. به عنوان مثال اگر حداکثر رتبه کشور در «شاخص رقابت‌پذیری» به عنوان یک هدف تعیین شود، عملکرد سایر کشورها نیز در دستیابی به این هدف تاثیر می‌گذارد.

مقادیر مقاصد با ترکیب رویکردهای «پایین به بالا» و یا «بالا به پایین» تعیین می‌شوند.

مثال: تعیین مقاصد بخش صنعت در تعامل با اقتصاد کشور (به عنوان سامانه فراگیری که بخش صنعت یکی از زیر سامانه‌های آن است) و بخش‌های مرتبط مانند بخش کشاورزی انجام می‌شود. از رویکرد بالا به پایین باید راهبردهایی طراحی نمود تا اشتغال بخش صنعت را به حدی برساند که اشتغال مورد انتظار در کل اقتصاد حاصل شده، تجهیزات مورد نیاز بخش کشاورزی و ظرفیت فراوری محصولات کشاورزی تأمین شود. از رویکرد پایین به بالا فرصت‌های اشتغال و تولید در بخش صنعت شناسایی شده و راهبردهای برای بالفعل کردن آن‌ها طراحی می‌شود. اگر رویکردهای بالا به پایین و پایین به بالا نتایج متناقضی داشته باشند، باید از مقاصد کوتاه آمد، یا منابع را افزایش داد و یا راهبردها را بهبود بخشید.

برای تعیین مقادیر مقاصد از این روش‌ها می‌توان استفاده نمود:

  1. روش‌های اولویت یابی
  2. ==

اگر در تعریف محدوده، چند زیرسامانه تفکیک شده و برای آن‌ها نیز طراحی انجام می‌شود، برخی از مقادیر مقاصد زیرسامانه‌ها در برنامه سطح کلان آورده می‌شود که همان مقاصد بخشی هستند. حتی اگر زیرسامانه‌ها تعریف نشده باشد و سامانه مورد نظر گسترده و پیچیده باشد، علاوه بر مقاصد سطح کلان، مقاصد بخش‌های مهم نیز باید تعیین شوند. دلایل تعیین مقاصد بخشی عبارت‌اند از:

  1. تحلیل دقیق‌تر امکان دستیابی به مقاصد کلان
  2. تعیین سهم هر بخش در دستیابی به مقاصد کلان در راستای مشخص شدن وظایف و مسئولیت‌ها و ارزیابی عملکردها

خطا: شاخص‌ها را به عنوان مقاصد بیان نشوند.

زمان‌بندی مقاصد
  1. در صورتی که پس از طراحی راهبردها مشخص شود سامانه مورد نظر نیاز به تغییرات اساسی دارد، باید یک مرحله مقدماتی برای پیاده‌‌سازی و کسب آمادگی در نظر گرفته شود؛ مقاصد در پایان این مرحله، تغییر چندانی با وضع موجود نخواهند داشت.

طراحی راهبردها

راهبردها، همان مسائلی هستند که باید حل شوند تا مقاصد حاصل شوند. طراحی راهبردها با تحلیل شبکه مسائل انجام می‌شود. راهبردها باید کارا و اثربخش باشند، هر چه با منابع کمتری، مقاصد بیشتری قابل دستیابی باشد، راهبردها بهتر هستند. در طراحی راهبردها علاوه بر اهداف باید به «منابع» و «خط‌‌مشی ها» نیز باید توجه داشت. اگر راهبردها قید منابع را رعایت نکنند، مقاصد امکان‌پذیر نخواهند بود و اگر قید خط‌‌مشی‌ها را رعایت نکنند، آثار جانبی نامطلوبی پدید خواهند آورد. اگر راهبردهای مناسب برای دستایی به مقاصد پیدا نشوند، باید از اهداف و یا خط‌‌مشی‌ها کوتاه آمد و یا منابع را افزایش داد؛ افزایش منابع، خود نیاز به راهبردهایی دارد.

اگر در مواردی تعیین مشخصات دقیق راهبردها امکان‌پذیر نباشد، محدوده راهبرد را با قیدهایی (خط‌‌مشی هایی)مشخص می‌کنیم.

==

در عام‌ترین سطح، راهبردها به دو دسته تقسیم می‌شوند:

  1. درونی: در این نوع راهبردها، ساختار درونی سامانه تغییر داده می‌شود. تغییر ساختار شامل تغییر اجزا (افزودن، کاستن و یا تغییر اجزاء) و تغییر روابط (ایجاد، حذف و یا تغییر شدت یا نوع رابطه) می‌شود.
  2. محیطی: در این نوع راهبردها، ورودی‌ها (شرایط محیطی) تغییر داده می‌شوند تا رفتار سامانه تغییر یابد.

درونی و محیطی بودن نسبی بوده و به مرز موضوع برنامه بستگی دارد. با استفاده از رویکرد سامانه چند عاملی (که برای سامانه‌های اجتماعی در سطح کلان رویکرد مناسبی است.) برای بهبود رفتار عوامل پس از طراحی حالت‌های مطلوب، زیرساخت‌ها (راهبردهای درونی) و و راهبردهای تنظیمی (راهبردهای محیطی) اجرا می‌شوند تا دانش، خواسته و توانایی عوامل را در راستای حالتهای مطلوب بهبود یابد. زیرساخت‌ها، دستیابی به حالتهای مطلوب را برای عوامل امکان‌پذیر و یا آسان می‌کنند. فراهم بودن زیرساخت‌ها، قیدها (در مرحله تصمیم‌گیری) را کاهش و کارایی (در مرحله اجرا) را افزایش می‌دهند. در طراحی زیرساخت‌ها باید اهرم‌های کنترلی برای سهولت اجرای راهبردهای تنظیمی پیش‌بینی شوند. برخی زیرساخت‌های عمومی عبارتند از: اطلاعات، نهادها، دالان‌ها، بسترهای حقوقی، بسترهای ارتباطی، توانمندی عوامل، تجهیزات (آزمایشگاهها، جاده‌ها و ...) و ... هر برنامه شامل ایجاد، نگهداری، بازسازی و ارتقا یک یا چند زیرساخت می‌شود.

مثال: اعمال تعرفه بر واردات راهبردی تنظیمی است که در کوتاه مدت بر مقدار تولید داخلی اثر می‌گذارد و در بلند مدت انگیزه‌های ایجاد ظرفیتهای تولید در داخل را شکل می‌دهد.

مثال: بهبود فناوری برای افزایش بهره‌وری، نیاز به زیرساخت‌هایی مانند منابع انسانی متخصص، نهادهای حمایت کننده و ... دارد.

مثال: وزارت صنعت، معدن و تجارت برای بهبود کیفیت محصولات لبنی از راهبرد تغییر محیطی استفاده می‌کند. در این راهبرد، محیط بنگاه تولیدکننده لبنیات به گونه‌ای تنظیم می‌شود تا خود بنگاه هدف مورد نظر (بهبود کیفیت محصولات) را پیگیری نمایند. یکی از این راهبردهای محیطی، اعمال استانداردهای کیفیت محصول می‌باشد. با اعمال این راهبرد بنگاه‌ها تغییرات درونی (مانند نوسازی و تکمیل فرایند تولید ) را برای دستیابی به هدف پیگیری می‌نمایند. برای اعمال استانداردها نیاز به زیرساخت‌هایی (مانند: آزمایشگاهها، ناظران استاندارد و سازماندهی آن‌ها و ...) می‌باشد که اگر این زیرساخت‌ها فراهم نباشند ابتدا راهبردهای زیرساختی باید طراحی و اجرا شوند.

اگر موضوع برنامه به چند زیر موضوع تقسیم شده باشد، در موضوع جامع‌تر، راهبردها و خط‌‌مشی‌هایی که در زیر موضوعات نمی‌گنجد، بیان می‌شود. خلاصه راهبردها و خط‌‌مشی‌های زیر موضوعات، در صورت لزوم در بخش چکیده ذکر می‌شوند.
معمولا در زمان طراحی برنامه، همه اطلاعات مورد نیاز فراهم نیست و یا مواردی نیاز به مطالعه بیشتر دارد. بنابراین ممکن است علاوه بر راهبردهای عملیاتی، پروژه‌های پژوهشی نیز تعریف شوند تا با انجام آن‌ها، برنامه کامل شود. پروژه‌های پژوهشی تکمیلی در بخش گزارش ذکر می‌شوند. البته برنامه حداقل باید شامل یک راهبرد عملیاتی باشد، اگر همه راهبردها، پژوهش‌های تکمیلی باشند، نشان دهنده این است که برنامه هنوز در حال طراحی است و تنها دستور کار طراحی برنامه آماده شده است!

ممکن است برای حل برخی از مسائل چند راهبرد به‌ طور ترکیبی مورد استفاده قرار گیرند. بر اساس راهبردها و خط‌‌مشی‌های منتخب، راهبردهای عملیاتی تعیین می‌شوند. اهداف عملیاتی فصل مشترک بین برنامه راهبردی و برنامه عملیاتی هستند. تا هنگامی که اهداف عملیاتی به خوبی تدوین نشده باشند، برنامه راهبردی ناتمام است. در مواردی که اهداف عملیاتی به‌ طور دقیق قابل تعیین نباشند و همچنین برای شفاف‌تر کردن اقدامات، خط‌‌مشی‌هایی که اهداف عملیاتی را مشخص‌تر می‌کنند نیز بیان می‌شوند. این نوع خط‌‌مشی‌ها، مانند خط‌‌مشی‌هایی که برای مشخص کردن راهبردها مطرح می‌شوند، برای مشخص کردن اهداف عملیاتی به کار می‌روند و متفاوت از خط‌‌مشی‌های ورودی (که در بخش اهداف آورده شده و بر کل موضوع اثر می‌گذارند) می‌باشند. البته اگر برای حسن اجرای راهبردها لازم باشد خط‌‌مشی‌هایی در سایر موضوعات رعایت شوند (خط‌‌مشی‌های خروجی بوده و ) علاوه بر منشور هدف عملیاتی، در بخش اهداف نیز ذکر می‌شود.

= مقادیر راهبردهای = ثابت / متحرک = دقیق / درون‌زا == شاخص‌ها / اهداف میانی ==

چند سطحی -- خر د - کلان

فعالیت‌های طراحی راهبردها عبارتند از:

  1. تحلیل شبکه مسائل و انتخاب مسائل کانونی
  2. انتخاب عمل‌ها و عامل ها
  3. انتخاب راهبردهای تنظیم رفتار
  4. انتخاب راهبردهای بهینه

تحولی - تراکنشی - میزان واگذاری: طراحی رفتارهای مناسب = درون‌زا / مداخله - خودسازماندهی

خودسازماندهی = اهرم‌ها تعبیه = تولید اطلاعات (برای عوامل و حاکمیت) و تسهیل فعالیت‌ها، اهرم‌های کافی برای مداخله هوشمندانه حاکمیت

= راهبردها در کنار و امتداد یکدیگر قرار می‌گیرند تا در نهایت به اهداف متصل شوند. =

تفکیک:

= سطوح / سامانه ها

بلوک بندی

طراحی شبکه راهبردها با تمرکز عمل‌هایی که برای دستیابی به اهداف باید انجام شوند، انجام می‌شوند. طراحی زیرسامانه‌ها، رویکردی دیگر برای طراحی سامانه بوده و تمرکز آن بر تفکیک و تجمیع مولفه‌های مرتبط در قالب زیر سامانه‌ها است. شبکه راهبردها و زیرسامانه‌ها متناظر و مکمل هستند. برخی از ابعاد سامانه در هر دو رویکرد در نظر گرفته شده و برخی از ابعاد نیز تنها در یکی از آن‌ها بیان می‌شوند.

= استفاده از یک سامانه در راهبردها

تحلیل شبکه مسائل و انتخاب مسائل کانونی

برای حل مسائل لازم نیست برای تک تک مسائل راه‌حل پیدا کنیم، اگر مسائل کانونی به خوبی در شبکه مسائل انتخاب شوند، با حل آن‌ها، سایر مسائل نیز حل یا منتفی می‌شوند.

اهداف، خط‌‌مشی‌ها و راهبردها با یکدیگر ارتباط دارند و یک شبکه علت و معلولی را شکل می‌دهند. این شبکه مجموعه‌ای از متغیرهایی است که با توجه به جایگاهی که نسبت به یکدیگر دارند، نقش «هدف»، «خط‌‌مشی» و «راهبرد» خواهند داشت. به عنوان مثال، یک متغیر که نسبت به متغیر بالادستی خود نقش راهبرد را دارد، نسبت به متغیر پایین دستی خود نقش هدف را خواهد داشت. یک هدف ممکن است چندین راهبرد داشته باشد و یک راهبرد با چندین هدف ارتباط داشته باشد.

با شناسایی شبکه مسائل در مرحله شناسایی وضعیت، الگوی علت و معلولی سامانه مورد نظر تا حدی شناسایی می‌شود. اما «شبکه مسائل» در مرحله شناسایی وضعیت، تنها شامل مسائل بالفعل بوده و شامل فرصت‌ها (مسائل بالقوه) که ممکن است راه‌حل‌های خوبی باشند نیست.

برای طراحی راهبردها باید الگوی علّی به‌ طور کامل تحلیل شود تا تمامی علت‌های تاثیرگذار شناسایی شده و از بین آن‌ها راهبردهای بهتر انتخاب شوند.

تغییر شرایط == پویش محیط ==

در طراحی راهبردها به دو نکته باید توجه داشت:

  1. همه مولفه‌ها چه مسئله باشند یا نباشند، مورد توجه قرار می‌گیرند. ====به‌ عبارت دیگر طراحی سامانه فقط شامل مسائل موجود نیست و دربردارنده همه اهداف و راهبردها است؛ حتی اگر برخی از اهداف و راهبردها در حال اجرا باشند.
  2. گاهی برای حل برخی مسائل، باید مولفه‌های محیطی تغییر کنند؛ به‌ عبارت دیگر ممکن است برخی از اقدامات خارج از محدوده سامانه مورد نظر بوده و باید توسط سایر سامانه‌ها اجرا شوند. طراحی راهبردها نباید محدود به مرزهای سامانه شده و از راه‌حل‌های محیطی غفلت یا صرف نظر شود. راهبردهای خارج از محدوده سامانه به عنوان الزامات محیطی بیان می‌شوند.

مثال: تأمین نقدینگی و سرمایه ثابت برای بخش صنعت از اهمیت بسیاری برخوردار است. در طراحی برنامه صنعت راهبردهای اصلاح و بهبود تأمین مالی باید طراحی شوند. هر چند خارج از حوزه راهبری صنعت بوده و مربوط به سامانه تأمین مالی هستند.

=در هنگام تعیین عمل‌ها و تنظیم رفتار، مولفه‌های فرعی شناسایی می‌شوند. البته ممکن است در بررسی مجدد برخی از مولفه‌های فرعی، اصلی شده و برخی از اصلی‌ها، فرعی محسوب شوند.

=مولفه‌های اصلی با رویکرد رفتاری (فعالیت - رویداد) و مولفه‌های فرعی با رویکرد ساختاری (جزء - رابطه) توصیف می‌شوند، زیرا در تعیین عمل‌ها و عامل‌ها متناسب با رویکرد رفتاری بوده و طراحی راهبردهای تنظیم رفتار متناسب با رویکرد ساختاری است.

در عام‌ترین سطح، راهبردها به دو دسته تقسیم می‌شوند:

  1. درونی: در این نوع راهبردها، ساختار درونی سامانه تغییر داده می‌شود. تغییر ساختار شامل تغییر اجزا (افزودن، کاستن و یا تغییر اجزاء) و تغییر روابط (ایجاد، حذف و یا تغییر شدت یا نوع رابطه) می‌شود.
  2. محیطی: در این نوع راهبردها، ورودی‌ها (شرایط محیطی) تغییر داده می‌شوند تا رفتار سامانه تغییر یابد.

درونی و محیطی بودن نسبی بوده و به مرز موضوع برنامه بستگی دارد.

راهبردهای بازنگری

کانون‌های تفکر - نقادی - مانند دستگاه‌های بدن - تزکیه - تعلیم - درون تعبیه یا از سیستم دیگری می‌گیرد: در الزامات بیاید. فروض

انتخاب عمل‌ها و عامل ها

= مأموریت‌ها، نقش ها

برای تغییر ساختار و ورودی‌ها، باید عوامل انسانی (افراد و یا گروه‌ها) رفتارهایی را انجام داده و رفتارهایی را انجام ندهند. ===در مواردی هم که مولفه‌های ساختار و ورودی‌ها، انسان نیستند، مانند تجهیزات، ساختمان و اقلیم، ایجاد و به کارگیری مبتنی بر رفتار انسان‌ها است. نیت==/ غیب == بنابراین، طراحی سلسله راهبردها، به طراحی «رفتارهای مناسب» و «تنظیم رفتار» می‌رسد.

دستیابی به اهداف تعیین شده، محصول (دستاورد) فعالیت «سامانه مورد نظر» است؛ که این سامانه وجود داشته یا باید ایجاد شود. راهبردهای فعال شدن سامانه مورد نظر به‌ طور کلی به دو دسته تقسیم می‌شوند:

  1. ساختاری: تغییر ساختار شامل ایجاد، حذف و یا تغییر اجزاء و ایجاد، حذف و یا تغییر رابطه‌ها می‌شود. در مورد سامانه‌های جدید (که در حال حاضر وجود ندارند) تنها ایجاد اجزاء و روابط موضوعیت دارد.
  2. محیطی: در این نوع راهبردها، ورودی‌ها (شرایط محیطی) تغییر داده می‌شوند تا رفتار سامانه تغییر یابد.

شناسایی عوامل

  1. تعریف نقش ها
  2. احراز مسئولیت

ایجاد

تغییر اندازه

تغییر مالکیت

گسترش همکاری

=============== مجری / راهبر - مدیر

انتخاب راهبردهای تنظیم رفتار

رفتار اختیاری در راستای انگیزه‌ها و مبتنی بر توانایی‌ها انجام می‌شود. بنابراین راهبردهای «انجام رفتار مورد انتظار» شامل ایجاد و یا تغییر انگیزه و یا توانایی است؛ چنین راهبردهایی، راهبردهای تنظیم رفتار نامیده می‌شوند.

برخی از راهبردها بر انگیزه‌ها و برخی بر توانایی‌ها تاثیر می‌گذارند و راهبرد افزایش علم بر هر دو اثر دارد. انواع راهبردهای تنظیم رفتار عبارت‌اند از:

  • افزایش علم: عرضه اطلاعات، تقویت تفکر و تعقل، تغییر پارادایم، یادگیری‌های قبلی، یادگیری‌های به‌هنگام (زبان مشترک - منطق مشترک)
  • راهبردهای تنظیم انگیزه
    1. ایجاد عادت
    2. تقویت تقوا
    3. بازگشت پیامدها: حافظه دار کردن، مالکیت، ضمانت (گارانتی)، تعریف محدوده، بهره‌مند سازی
    4. جایگذاری: پاداش مالی، دیده و شناخته شدن، کسب جایگاه استادی، برخورداری از امکانات، کسب مراتب اداری، منوط کردن، رتبه‌بندی، رقابت، مسابقه، قیمت‌گذاری
    5. تغییر گزینه‌ها: محدود کردن، ممنوع کردن، تغییر منفعت و هزینه
    6. سادگی: یکپارچگی و سهولت فضای کار
    7. تعریف مسئولیت: تعیین وظیفه موردی، تعیین یا اصلاح مأموریت‌ها، برون‌سپاری
  • راهبردهای تنظیم توانایی
    1. تأمین منابع مالی: کمک مالی، نقدینگی، مشارکت
    2. تأمین زیرساخت‌ها
    3. تنظیم تعامل: استاندارد سازی

راهبردهای تنظیم رفتار، نوعی اعمال قدرت برای تغییر رفتار است. این راهبردها در طیفی قرار می‌گیرند که یک سمت آن قدرت سخت (مبتنی بر اجبار ) بوده و سمت دیگر آن قدرت نرم (مبتنی بر جاذبه) است. تغییر پارادایم و عرضه اطلاعات نمونه‌هایی از راهبردهای نرم و محدود کردن و ممنوع کردن نمونه‌هایی از راهبردهای سخت است.

راهبردهای تنظیم رفتار متناسب با فرهنگ عوامل باید انتخاب شوند؛ باید توجه داشت که برخی از عوامل تمایل ذاتی برای همکاری و مشارکت داشته و ضرورت اجرای راهبردهای تنظیم رفتار برای آن‌ها کاهش می‌یابد؛ باید این عوامل را شناسایی نمود و روی همکاری آن‌ها حساب کرد.

=اعمال غیر مستقیم - رتبه‌بندی دانشگاه، دانشگاه تاثیر بر اعضای هیات علمی

=پیدا کردن عواملی که این انگیزه‌ها - مانند اونت - شرح شغلی

افزایش علم

پارادایم تبدیل شدن به گفتمان جامعه - اکوسیستم

ایجاد عادت

انتخاب راهبردهای بهینه

ترکیب‌های مختلف - درخت تصمیم. AHP?

درون هر خوشه و بین خوشه ها

انتخاب در شبکه:

مثال: تمرکز بر شرکت‌های بازاریابی به جای تأمین مالی استخر - یکپارچه‌‌سازی اراضی

راهبردهای امکان‌پذیر = قید منابع (پول - انسان -0 فناوری‌های موجود )- خط‌‌مشی‌ها = - اصلا تغییر قیدها - پول - خط‌‌مشی - سامانه دیگر خودش را اصلاح کند - تولید فناوری

کدام اثربخش‌تر -- در مورد - در کل == هم‌راستایی- از دیدگاه عوامل

برای انجام شدن رفتار مورد نظر ممکن است از یک یا چند راهبرد تنظیم رفتار استفاده شود. استفاده از هر راهبرد و شدت آن بستگی به مخاطبان دارد.

میران نفع، احتمال وقوع، دوره زمانی

عمق و زمان تاثیر‌گذاری: تربیت - مسولیت پذیری

فراهم بودن زیرساخت‌ها، قیدها (در مرحله تصمیم‌گیری) را کاهش و کارایی (در مرحله اجرا) را افزایش می‌دهند. در طراحی زیرساخت‌ها باید اهرم‌های کنترلی برای سهولت اجرای راهبردهای تنظیمی پیش‌بینی شوند.

برای اطمینان از هم‌راستایی ارزش‌ها، پس از شناسایی مفاهیم با روش داده بنیاد از روش پویایی سامانه / تحلیل استواری استفاده می‌شود.

اهرم‌های تنظیم

  • ایجاد گلوگاه

مسئولیت اجرا

مداخله=

در تحلیل اثربخشی راهبردها سایر آثار مثبت (علاوه بر آثاری که باعث حل مسائل مورد نظر می‌شوند) و یا آثار منفی (که مسائل جدیدی ایجادی می‌کنند) آن‌ها نیز باید ذکر شوند. در بیان اثربخشی، تناظر بین راهبردها و مسائل بیان شده و میزان رفع مسائل با اجرای راهبردها بیان می‌شود. ممکن است برای حل برخی از مسائل چند راهبرد به‌ طور ترکیبی مورد استفاده قرار گیرند.

مراحل

  1. تدریجی، ضربه
  2. مسیر ورود
  3. دامنه شمول: قشری، زمانی

راهبردهای لازم یا جانشین پذیر

راهبردها به لحاظ ضرورت برای هدف، به دو دسته تقسیم می‌شوند: لازم یا جانشین پذیر.

مثال: برای تولید یک محصول باید کارگاه تولیدکننده آن محصول وجود داشته باشد، به‌ عبارت دیگر وجود کارگاه شرط لازم برای تولید آن محصول است. البته اگر هدف را تأمین یک محصول در نظر بگیریم، تولید و واردات آن محصول دو راهبرد جانشین پذیرند که یکی از این دو راهبرد یا ترکیب آن‌ها می‌تواند هدف مورد نظر را محقق کند.

راهبردها در کنار و امتداد یکدیگر قرار می‌گیرند تا در نهایت به اهداف متصل شوند. معمولا برای هر هدف می‌توان چند راهبرد جانشین پذیر طراحی کرد که هرکدام بخشی از هدف را محقق کنند، و اگر یکی از آن‌ها موثر یا امکان‌پذیر نبود، بقیه راهبردها، سهم آن را جبران نماید. برخی از راهبردها نیز مانند حلقه‌های یک زنجیر، پشت سر هم قرار گرفته و یک مسیر راهبردی را تشکیل می‌دهند.

مثال: راهبردهای تأمین نقدینگی بنگاه‌ها عبارتند از: افزایش منابع داخلی بنگاه، پرداخت تسهیلات بانکی، تأمین مالی از بازار سرمایه، استفاده از انواع روش‌های تسویه و.... منابع داخلی بنگاه و تأمین مالی از طریق بانک، جانشین یکدیگرند. می‌توان با افزایش منابع داخلی بنگاه، سرمایه در گردش را تأمین کرد یا اینکه با دریافت تسهیلات بانکی منابع مورد نیاز را به دست آورد. در معاملاتی که امکان تهاتر وجود دارد بدون استفاده از منابع داخلی بنگاه یا دریافت وام از بانک‌ها، مبادله قابل انجام خواهد بود. برای تأمین سرمایه ثابت نیز در مواردی امکان‌پذیره نویسی و فروش سهام وجود دارد یا می‌توان با دریافت تسهیلات بانکی، منابع لازم را تأمین کرد.

برای بررسی جانشین‌پذیری راهبردها می‌توان از یک ماتریس مربعی استفاده نمود که راهبردهابه صورت قرینه در سطر و ستون اول آن درج می‌شود. در این ماتریس، سلول مشترک بین راهبردهایی که می‌توانند جانشین یکدیگر شوند، علامت گذاری می‌شود. البته تمام راهبردهایی که به‌ طور کلی جانشین پذیر هستند در تمامی مصادیق ممکن است جانشین پذیر نباشند؛ بسته به شرایط خاص هر موضوع، جانشین‌پذیری راهبردها امکان‌پذیر خواهد بود. علاوه بر وجود رابطه جانشین‌پذیری بین راهبردها، بین زیرراهبردهای برخی راهبردها نیز، رابطه جانشین‌پذیری وجود دارد.

اگر موضوع برنامه به چند زیر موضوع تقسیم شده باشد، در موضوع جامع‌تر، راهبردها و خط‌‌مشی‌هایی که در زیر موضوعات نمی‌گنجد، بیان می‌شود. خلاصه راهبردها و خط‌‌مشی‌های زیر موضوعات، در صورت لزوم در بخش چکیده ذکر می‌شوند.

هم‌راستایی ارزش ها

ارتباط بین اهداف، راهبردها و خط‌‌مشی ها

خودسازماندهی

==راهبردهای مدیر به لحاظ نوع مداخله به دو گروه تقسیم می‌شوند:

  1. مستقیم:
  2. تنظیم رفتار: اولین اثر راهبردهای غیرمستقیم، تنظیم آگاهی، انگیزه و توانایی عوامل است؛ که در پی آن، فعالیت‌هایی توسط عوامل انجام می‌شود. راهبردهای غیرمستقیم باکم‌ترین میزان مداخله حاکمیت، امکان دستیابی به اهداف را فراهم می‌کنند. راهبردهای غیرمستقیم، هر چه دستوری‌تر باشند، سخت‌تر و هر چه متکی بر ایجاد جاذبه و واگذاری تصمیم به عوامل باشند، نرم‌تر به‌ حساب می‌آیند.

اجرای راهبردهای تنظیم رفتار = لزوما کار حاکمیت نیست.، به این معنا نیست که حاکمیت همواره به محاسبه مقادیر مطلوب و رفتارهای متناظر با آن‌ها بپردازد تا محرک‌های لازم را اعمال کند؛ بلکه با ایجاد ساختارهایی می‌توان مداخله حاکمیت را حتی در اعمال راهبردهای غیرمستقیم نیز کاهش داد. راهبردهای غیرمستقیم را به تفکیک متغیر‌ها و به تفکیک موضوع می‌توان بیان کرد.

مثال: با دریافت مالیات، علاوه بر کسب درآمد، اطلاعات تراکنش‌های مالی نیز شفاف می‌شود. این اطلاعات به نوبه خود حاکی از فعالیت‌هایی در اقتصادند که با دریافت مالیات، اطلاعات آن‌ها تا حدی آشکار می‌شود.

متناسب با راهبردهای درونی و کنترلی، فعالیت‌های درونی و کنترلی تعریف می‌شوند. عوامل نیز به دو دسته ستاد (راهبری، حاکمیت) و صف تقسیم می‌شوند؛ با این طبقه‌بندی‌ها، انواع نقش‌ها عبارت‌اند از:

  • عامل ستادی - مسئولیت درونی؛ مانند احداث بیمارستان توسط دولت
  • عامل ستادی- مسئولیت کنترلی؛ مانند کنترل نقدینگی توسط دولت
  • عامل صفی - مسئولیت درونی؛ مانند تولید فولاد توسط بنگاه‌های خصوصی
  • عامل صفی - مسئولیت کنترلی؛ مانند تعیین اولویت‌ها به صورت درون زا

در راستای خط‌‌مشی خودسازماندهی فعالیت‌های درونی در سامانه باید تا حد امکان به عوامل صفی واگذار شود تا عوامل ستادی فراغت کافی برای وظایف کنترلی داشته باشند. همچنین فعالیت‌های کنترلی را باید تا حد امکان کاهش داده و یا به عوامل صفی واگذار نمود.

== رسمیت بخشیدن به برنامه، استقرار و یا اصلاح آن، نیاز به راهبری دارد؛ البته هر چه در طراحی برنامه (نهادها) خط‌‌مشی خودسازماندهی بیشتر رعایت شده باشد، گستردگی سازمان بالادستی برای راهبری سامانه انسانی کاهش می‌یابد.

برخی از فعالیت‌های درونی را به ضرورت به عوامل ستادی باید واگذار نمود؛ معیارهای واگذاری چنین فعالیت‌هایی عبارت‌اند از:

  1. انحصار طبیعی
  2. شکست بازار

فعالیت‌های درونی عوامل ستادی را نیز می‌توان با روش‌های مشارکت عمومی - خصوصی 3 انجام شود. مشارکت بخش عمومی (در سطح ملّی یا محلّی) با شریک خصوصی (یک شرکت خصوصی یا کنسرسیومی از شرکت‌هایی با تخصص‌های مختلف) می‌تواند شامل طیف گسترده‌ای از تعاملات (از یک قرارداد کوتاه مدت واگذاری مدیریت بهره‌برداری گرفته تا یک قرارداد بلندمدت برای تأمین منابع مالی، برنامه‌ریزی، ساخت، عملیات و اجرا، بهره‌برداری، نگهداری و...) را در برگیرد. یکی از کاربردهای مهم قراردادهای مشارکت عمومی - خصوصی، به زمانی مربوط می‌شود که نیاز به توانایی‌ها و مهارت‌های پیشرفته و از طرف دیگر نیاز به سرمایه‌گذاری مالی گسترده باشد. به نحوی که یک شرکت خصوصی یا حتی دولت به راحتی از انجام آن بر نیایند.

روش‌های مشارکت عمومی - خصوصی عبارتند از:

  1. طراحی و ساخت4: بنگاه خصوصی، طراحی و ساخت پروژه زیربنایی مورد نظر را برای رسیدن به خواست شریک بخش عمومی انجام می‌دهد. در این روش، معمولاً دستمزد ثابتی برای ساخت پروژه در نظر گرفته می‌شود و شریک بخش خصوصی همه مخاطره‌های طراحی و ساخت را بر عهده می‌گیرد.
  2. طراحی، ساخت و نگهداری5: این روش شبیه روش طراحی و ساخت است با این تفاوت که بخش خصوصی نگهداری از امکانات را نیز بر عهده می‌گیرد.
  3. طراحی، ساخت و عملیات6: بنگاه خصوصی طراحی و ساخت یک زیرساخت را انجام می‌دهد. پس از اتمام ساخت، طرح به بخش عمومی منتقل شده و بنگاه خصوصی نسبت به بهره‌برداری از امکانات برای یک دوره معین اقدام می‌کند. این روش ساخت - انتقال -عملیات 7 نیز یاد می‌شود.
  4. عملیات و نگهداری 8: شریک بخش خصوصی در یک دوره معین بهره‌برداری، تعمیر و نگهداری یک دارایی را (مثلا جاده، ورزشگاه و...) به عهده گرفته و پس از آن دوره، دارایی به شریک بخش عمومی بازگردانده می‌شود.
  5. طراحی، ساخت، تأمین مالی و اجرا9: شریک بخش خصوصی، طراحی، تأمین مالی، ساخت، بهره‌برداری و نگهداری از یک پروژه زیرساختی را تحت یک قرارداد اجاره بلندمدت بر عهده می‌گیرد، در طول این مدت، درآمدهای حاصل از پروژه مذکور (مانند عوارض دریافتی از اتومبیل‌ها در جاده‌های درون شهری یا برون شهری) متعلق به شرکت خصوصی خواهد بود. شریک بخش خصوصی، مالکیت پروژه زیرساختی را پس از اتمام مدت قرارداد اجاره به شریک بخش عمومی باز می‌گرداند.
  6. ساخت، مالکیت و بهره‌برداری10: شریک بخش خصوصی، تأمین مالی، ساخت، مالکیت و بهره‌برداری از زیرساخت را به صورت مادام العمر بر عهده می‌گیرد. شرایط و محدودیت‌هایی که شریک بخش عمومی اعمال می‌کند، در قرارداد اولیه اعلام می‌شود.
  7. ساخت، مالکیت، بهره‌برداری و انتقال مالکیت11: شریک بخش خصوصی، اختیار اجرای فرایندهای تأمین مالی، طراحی، ساخت و بهره‌برداری از پروژه زیربنایی و نیز اختیار تملک درآمدهای مربوط را در یک دوره زمانی معین و مشخص به دست می‌آورد و پس از اتمام دوره مالکیت آن را به شریک بخش عمومی باز می‌گرداند.
  8. ساخت، اجاره، بهره‌برداری و انتقال مالکیت12: شریک بخش خصوصی، طراحی، تأمین مالی و ساخت یک پروژه زیرساختی را در زمین استیجاری شریک بخش عمومی بر عهده می‌گیرد. شریک بخش خصوصی از تاسیسات ساخته شده برای مدت معینی تا پایان مدت اجاره زمین، بهره‌برداری می‌کند. با اتمام مدت اجاره نامه، دارایی‌ها به شریک بخش عمومی بازگردانده می‌شود.
  9. تأمین مالی13: شریک بخش خصوصی معمولاً یک شرکت خدمات مالی است که به تأمین مالی منابع مورد نیاز برای زیرساخت می‌پردازد و از بخش عمومی بهره و سود استفاده از منابع مالی را اخذ می‌کند.

تحلیل فضای عوامل

دالان ها

با توجه به نقش عوامل در اجرای راهبردها، همه راهبردها باید از منظر عوامل مورد تحلیل قرار گرفته و اطمینان حاصل شود که این راهبردها بازدارندگی و پیش برندگی کافی را برای دستیابی به اهداف دارند و عوامل را در شرایط مناسبی قرار می‌دهند. اگر راهبردها انگیزه کافی برای عوامل فراهم نکنند، آن‌ها را در شرایط نامتعادلی قرار داده یا اطلاعات مورد نیاز آن‌ها را فراهم نسازند، عوامل نه تنها عملکرد مورد انتظار را بروز نمی‌دهند، بلکه با مسائل جدیدی که خارج از حوزه اختیار آن‌ها است، روبرو می‌شوند.

محیط عوامل نباید به گونه‌ای باشد که امکان و فرصت استفاده از رانت، خلأ‌های قانونی، کسب درآمدهای ناسالم یا نامتعارف را فراهم کنند. همچنین محیط نباید فعالیت‌های موثر و مفید را محدود کرده، پدیده‌هایی مانند فرار مغزها (بین مناطق کشور یا به خارج از کشور) را در پی داشته باشد.

برای بررسی محیط، عوامل مهم طبقه‌بندی شده و تاثیر راهبردها بر هر دسته تحلیل می‌شود. ممکن است طبقه‌بندی به گونه باشد که یک عامل در چند طبقه قرار گیرد، در چنین مواردی باید به خطاهای احتمالی توجه داشت. اثرگذاری هر راهبرد بر هر نقش، به‌ طور جداگانه بررسی می‌شود.

مثال: عوامل مهم بخش صنعت، معدن و تجارت عبارتند از: مصرف‌کنندگان نهایی (خانوارها)، منابع انسانی، بنگاه‌های تولیدی (صنعت‌گر ان و معدن کاران)، صادرکنندگان و وارد کنندگان و فروشگاه‌ها. سایر عوامل (مانند مؤسسات مالی، شرکت‌های لجستیکی، پژوهشگران و...) نیز در دستیابی به اهداف بخش موثرند و راهبردهای این زنجیره بر آن‌ها اثر دارد.

//پرسیدن از خود عوامل، نظر سایر اشخاص

روش‌ها: مصاحبه، نظر سنجی، وقایع تاریخی، بررسی تطبیقی

واقعیت - انتظار - وانمود -

تعلق - همراهی: مشارکت در طراحی - ضرورت

زیرسامانه‌های عمومی

== البته زیر سامانه‌ها شامل مقاصد هم هستند.

==اینترفیس

== زیرساخت‌های نرم علاوه بر تولید اطلاعات (برای عوامل و حاکمیت) و تسهیل فعالیت‌ها، اهرم‌های کافی برای مداخله هوشمندانه حاکمیت را نیز فراهم می‌کنند. = باید لحاظ شوند.

زیرساخت‌ها، دستیابی به حالتهای مطلوب را برای عوامل امکان‌پذیر و یا آسان می‌کنند. فراهم بودن زیرساخت‌ها، قیدها (در مرحله تصمیم‌گیری) را کاهش و کارایی (در مرحله اجرا) را افزایش می‌دهند. در طراحی زیرساخت‌ها باید اهرم‌های کنترلی برای سهولت اجرای راهبردهای تنظیمی پیش‌بینی شوند. برخی زیرساخت‌های عمومی عبارتند از: اطلاعات، نهادها، دالان‌ها، بسترهای حقوقی، بسترهای ارتباطی، توانمندی عوامل، تجهیزات (آزمایشگاهها، جاده‌ها و ...) و ... هر برنامه شامل ایجاد، نگهداری، بازسازی و ارتقا یک یا چند زیرساخت می‌شود.

مثال: اعمال تعرفه بر واردات راهبردی تنظیمی است که در کوتاه مدت بر مقدار تولید داخلی اثر می‌گذارد و در بلند مدت انگیزه‌های ایجاد ظرفیتهای تولید در داخل را شکل می‌دهد.

مثال: بهبود فناوری برای افزایش بهره‌وری، نیاز به زیرساخت‌هایی مانند منابع انسانی متخصص، نهادهای حمایت کننده و ... دارد.

مثال: وزارت صنعت، معدن و تجارت برای بهبود کیفیت محصولات لبنی از راهبرد تغییر محیطی استفاده می‌کند. در این راهبرد، محیط بنگاه تولیدکننده لبنیات به گونه‌ای تنظیم می‌شود تا خود بنگاه هدف مورد نظر (بهبود کیفیت محصولات) را پیگیری نمایند. یکی از این راهبردهای محیطی، اعمال استانداردهای کیفیت محصول می‌باشد. با اعمال این راهبرد بنگاه‌ها تغییرات درونی (مانند نوسازی و تکمیل فرایند تولید ) را برای دستیابی به هدف پیگیری می‌نمایند. برای اعمال استانداردها نیاز به زیرساخت‌هایی (مانند: آزمایشگاهها، ناظران استاندارد و سازماندهی آن‌ها و ...) می‌باشد که اگر این زیرساخت‌ها فراهم نباشند ابتدا راهبردهای زیرساختی باید طراحی و اجرا شوند.

نهادها، ترکیبی از اطلاعات، شرایط، مالیات و منابع حاکمیتی در یک موضوع‌اند که یک زیرساخت نرم برای فعالیت عوامل محسوب می‌شود. زیرساخت‌های نرم، راهبردهای مستقلی نبوده و تنها ترکیبی از راهبردهای غیرمستقیم در یک موضوع‌اند. زیرساخت‌های نرم علاوه بر تولید اطلاعات (برای عوامل و حاکمیت) و تسهیل فعالیت‌ها، اهرم‌های کافی برای مداخله هوشمندانه حاکمیت را نیز فراهم می‌کنند.

نهادها باید فضایی فراهم کنند که عرضه‌کنندگان و متقاضیان انواع موجودیت‌ها (کالا، خدمات حمل بار، کار، خدمات مالی، خدمات پژوهشی و...) بتوانند با هزینه‌ای پایین، سرعت و کیفیتی بالا و در محیطی امن و تضمین شده، یکدیگر را بیابند و مبادلات خود را مطابق استانداردهای تعریف شده، در یک بازار شفاف و کارا به انجام برسانند.

اجزای زیرساخت‌های نرم عبارتند از:

  1. عوامل اصلی: عرضه‌کنندگان و تقاضا کنندگان کالا یا خدمت.
  2. واسطه‌ها: تسهیل کنندگان عرضه و تقاضا.
  3. زبان مشترک: تبادل پیام و اطلاعات به صورت دقیق و کارا از اهمیت بالایی برخوردار است. با استفاده از فاوا (فناوری اطلاعات و ارتباطات) در طراحی یک زیرساخت نرم، موجودیت‌ها (کالا، خدمت، بنگاه، مکان، کسب وکار و...) باید شماره گذاری (کدینگ) و پروتکل‌های ارتباطی نیز باید تعریف شوند.
  4. پایگاه داده: همه تراکنش‌ها باید ذخیره‌سازی شده تا اطلاعات صحیح، بهنگام، قابل اتکا، غیر قابل انکار و قابل تحلیل در خصوص مبادلات فراهم شود.
  5. قواعد: قواعد سامانه، مبتنی بر راهبردهای نهایی (به‌ ویژه راهبرد تنظیم شرایط فعالیت‌ها و محصولات) است و چارچوب رفتار عوامل و واسطه‌ها را مشخص می‌کند.
  6. نهاد نظارت: نهاد نظارتی براساس قواعد تعیین شده بر فعالیت‌های سامانه تبادل نظارت و از بروز اختلاف بین عوامل و واسطه‌ها پیشگیری یا اختلافات را رفع کند.

عرضه کنندگان و متقاضیان، به واسطه وجود سازوکارهای انگیزشی مناسب، به سامانه مورد نیاز خود مراجعه حضوری یا مجازی می‌کنند و با کمک واسطه‌ها، مبادله‌ای امن، سریع و ارزان را در موضوع سامانه با یکدیگر انجام می‌دهند. شایان ذکر است که قواعد در یک سامانه باید به گونه‌ای طراحی شود که واسطه‌ها در سامانه، نقش تسهیل گر (کاتالیزور) را داشته باشند و نفع آن‌ها، در تسهیل فرایند مبادله باشد و انگیزه‌ای برای طولانی کردن فرایند و ایجاد گلوگاه‌های فرسایشی نداشته باشند. نقش واسطه‌ها (بروکرها) در زیرساخت‌های نرم، متفاوت از دلالی (با تعبیر منفی آن) است. واسطه‌ها از کاهش هزینه مبادله سود می‌برند و به تقارن اطلاعاتی کمک می‌کنند. نقش حاکمیت می‌تواند به تعریف زبان مشترک و تعیین قواعد محدود شود، صدور مجوزها (مثلا برای واسطه‌ها) و حتی نهاد نظارتی نیز می‌تواند برون‌سپاری شود. قواعد باید به گونه‌ای باشند که هر یک از عوامل و واسطه‌ها از انجام صحیح وظایف مورد انتظار نفع برده، در صورت تخطی خودشان متضرر شوند. سازوکار نظارتی نیز به گونه‌ای باید طراحی شود که منافع نهاد نظارتی، در پیشگیری از اختلاف باشد، نه رسیدگی به اختلاف.

مثال: با استفاده از ابزارهایی مانند رتبه‌بندی، تضمین، جریمه، محرومیت از تسهیلات و تخفیفات و...، مخاطره تبانی نهاد نظارت با عرضه کننده یا متقاضی، باید از منفعت این تبانی بیشتر باشد، تا عاقلانه­‌ترین مسیر کسب منفعت، انجام درست وظایف مورد انتظار باشد. طراحی سازوکارها باید بر اساس خودسازماندهی انجام شده تا دخالت­های نظارتی دولت، مبتنی بر سلایق کارشناسی افراد، جایگاهی نداشته باشند.

زبان مشترک و پایگاه داده، متناظر با راهبرد «تولید و انتشار اطلاعات» بوده و قواعد و نهاد نظارت، متناظر با راهبرد «تنظیم شرایط فعالیت‌ها، محصولات» می‌باشند. زیرساخت‌های نرم شامل بخش‌هایی از فرایندهای درونی سازمان‌های حاکمیتی نیز می‌شوند، به‌ ویژه در مواردی که برای ارائه یک خدمت، چندین سازمان نقش داشته باشند. زیرساخت‌های نرم نه تنها راهبردها را یکپارچه می‌کنند، بلکه فرایندهای درونی سازمان‌های مرتبط را نیز هماهنگ می‌کنند. برای اجرای راهبردها؛ مأموریت‌ها، فرایندها و ساختارهای سازمانی نیز باید با راهبردها هماهنگ شوند. که این «هماهنگی»، در یکپارچگی فرایندها با زیرساخت‌های نرم جلوه می‌کند. بنابراین زیرساخت‌های نرم تا حدی شامل «دالان‌های خدمات» (مفهومی که برای یکپارچه‌‌سازی «فرایند‌های یک یا چند سازمان حاکمیتی» به کار می‌رود) نیز می‌شوند.

دالان ها

در برخی از فرایندها، چندین عامل نقش داشته و مشتریان این فرایندها باید خدمات و یاکالاهای متعددی از عوامل مختلف دریافت کنند تا به اهداف خود دست یابند. «دالان» فضایی یکپارچه، کارا و اثربخش برای مشتریان است و مسیری است که در آن مشتری می‌تواند مجموعه‌ای از خدمات که برای دستیابی به یک هدف مورد نیاز هستند دریافت کند. ویژگی‌های دالان عبارتند از:

  1. مراحل و ضوابط ارائه خدمات، تا حد امکان کاهش یافته و برای مشتریان ساده می‌شود.
  2. منابع لازم برای ارائه خدمات پیوسته و مکمل تأمین می‌شود.
  3. عوامل ارائه دهنده خدمت، فقط متمرکز بر ارائه خدمات خود نبوده و هماهنگی بین عوامل برای موفقیت مشتریان ایجاد می‌شود.
  4. اطلاعات و راهنمایی‌های لازم به مشتری ارائه می‌شود.

فرایندهای کلان سامانه باید با یکدیگر هماهنگ شده و برای مشتریان یک دالان خدمات ایجاد شود.

سامانه‌های اطلاعاتی، ارتباطی و مبادلاتی

فناوری اطلاعات و ارتباطات تاثیرات زیادی در طراحی فرایندها دارد؛ که عبارت‌اند از:

  1. خودکارسازی: حذف کار انسانی از فرایند؛
  2. اطلاعاتی: جمع‌آوری اطلاعات فرایند برای مقاصد تفهیمی؛
  3. ترتیبی: تغییر ترتیب و توالی فرایند؛
  4. ردیابی: نظارت دقیق وضعیت فرایند و اشیاء؛
  5. تحلیلی: بهبود تحلیل اطلاعات و تصمیم‌گیری؛
  6. جغرافیایی: هماهنگ‌‌سازی فرایندها از فواصل دور؛
  7. یکپارچه‌سازی: هماهنگ کردن وظایف و فرایندها؛
  8. فکری: جمع‌آوری و توزیع داراییهای فکری؛
  9. واسطه زدایی: حذف واسطه‌ها از فرایند.

سازمان دهی

راهبردها به دو دسته میانی و نهایی تقسیم می‌شوند. راهبردهای میانی با فعال شدن راهبردهای نهایی و یا به‌ طور خودسازمانده اجرا می‌شوند. برای اجرای راهبردهای نهایی باید مأموریت‌هایی تعریف شده و انجام این مأموریت‌ها به عواملی سپرده شود. سازماندهی، تقسیم کار بین عوامل و ایجاد هماهنگی بین آن‌ها است. فعالیت‌های استقرار سامانه در برنامه عملیاتی سازماندهی شده و در اینجا مطرح نمی‌شوند.

راهبردهای نهایی به دو دسته کنترلی و نگهدارنده تقسیم می‌شوند.

صف - ستاد / در طراحی راهبردها، عوامل مشخص شده‌اند. سازماندهی راهبری

مسئولیت‌هایی که در این سطح به عوامل واگذار می‌شود، مأموریت‌های آن‌ها است. مأموریت‌ها و نهادهایی که در طراحی سامانه برای عوامل ایجاد می‌شود، ارزش‌های بنیادی آن‌ها بوده که برنامه‌ها و سازماندهی آن‌ها را تغییر می‌دهد. طراحی ساختار سازمانی عوامل بر اساس «چارچوب طراحی سازمان» انجام می‌شود. تغییر برنامه‌ها و سازماندهی عوامل (اعم از راهبری و غیر راهبری) به عنوان پروژه‌های پیاده‌‌سازی سامانه باید مورد توجه قرار بگیرند.

در واگذاری مسئولیت‌ها به عوامل باید به تعارض نقش‌هایی که در طراحی یک سامانه و یا چند سامانه برای یک عامل تعیین می‌شود توجه داشت.

تعیین الزامات محیطی

تمایز انتطارات خارجی با الزامات داخلی برای اجرا:ستاد راهبردی- برنامه عملیاتی

دستیابی به اهداف برنامه مستلزم همکاری سایر بخش‌ها و دستگاه‌ها است. این همکاری شامل اجرای برخی راهبردها، تأمین برخی منابع، تصویب قوانین و مقرراتی که خارج از محدوده اختیارات و امکانات === هستند، می‌شود.

==

برای «مدیریت دانش سازمان» علاوه بر طراحی و استقرار سامانه دانش، فعالیت این سامانه نیز باید پایش شود، پایش سامانه دانش بر اساس «چارچوب پایش سامانه دانش» طراحی می‌شود.

مسئولیت‌های سایر بخش ها

اجرای کامل بسیاری از راهبردها با مشارکت سایر دستگاه‌ها امکان‌پذیر است

مثال: برخی از راهبردهای مربوط به اهداف بخش صنعت، معدن و تجارت در حوزه اختیارات سایر دستگاه‌ها قرار می‌گیرد، این راهبردها (که اجرای آن‌ها منوط به اقدامات سایر دستگاه‌ها می‌باشد)، عبارتند از:

  1. اصلاح روش تسویه و زمان پرداخت؛

  2. اصلاح روش تأمین مالی؛

  3. تسهیل ضمانت؛

  4. ایجاد و تکمیل مسیرها و پایانه‌ها؛

  5. گسترش همکاری‌های بین‌المللی؛

  6. تنظیم مالیات؛

  7. تنظیم شرایط فعالیت‌ها و محصولات.

منابع مالی

هزینه‌های اجرای راهبردها

اصلاحات ساختاری

  1. مقررات: شناسایی و تدوین مقررات لازم جهت عملیاتی کردن سامانه پایش، مانند لزوم استناد به گزارش‌های سامانه پایش در تصمیم‌گیری‌های مهم
  2. اصلاحات ساختار سازمانی: ایجاد مرکز پایش و اصلاح شرح وظایف برخی از سمت ها

جمع بندی

حذف‌ها، اصلاح‌ها، اضافه‌ها - داخلی / محیطی

در برنامه استقرار (که برای اصلاح سامانه طراحی می‌شود) اهداف و راهبردهای جدید معرفی می‌شوند. این برنامه شامل پروژه‌هایی برای اجرایی شدن راهبردهای جدید شده است. البته اگر سامانه جدید باشد، همه اهداف و راهبردها جدید خواهند بود.

جهیت گیری‌های راهبردی - در جمع‌بندی وضعیت می‌آید.

تغییرات /: حذف‌ها، اصلاح‌ها، اضافه ها

/ اقدامات

تحلیل شبکه استنباط

موردی‌ها در قسمت خودش- کلان در اینجا

موردی‌ها در قسمت خودش- کلان در اینجا

مهم‌ترین دستاوردهای طراحی سامانه انسانی که نیاز به استدلال دارند، عبارت‌اند از:

  1. هم‌راستایی ارزش ها
  2. تحلیل فضای عوامل
  3. ==

هم‌راستایی ارزش ها

ارتباط بین اهداف، راهبردها و خط‌‌مشی ها

تحلیل فضای عوامل

با توجه به نقش عوامل در اجرای راهبردها، همه راهبردها باید از منظر عوامل مورد تحلیل قرار گرفته و اطمینان حاصل شود که این راهبردها بازدارندگی و پیش برندگی کافی را برای دستیابی به اهداف دارند و عوامل را در شرایط مناسبی قرار می‌دهند. اگر راهبردها انگیزه کافی برای عوامل فراهم نکنند، آن‌ها را در شرایط نامتعادلی قرار داده یا اطلاعات مورد نیاز آن‌ها را فراهم نسازند، عوامل نه تنها عملکرد مورد انتظار را بروز نمی‌دهند، بلکه با مسائل جدیدی که خارج از حوزه اختیار آن‌ها است، روبرو می‌شوند.

محیط عوامل نباید به گونه‌ای باشد که امکان و فرصت استفاده از رانت، خلأ‌های قانونی، کسب درآمدهای ناسالم یا نامتعارف را فراهم کنند. همچنین محیط نباید فعالیت‌های موثر و مفید را محدود کرده، پدیده‌هایی مانند فرار مغزها (بین مناطق کشور یا به خارج از کشور) را در پی داشته باشد.

برای بررسی محیط، عوامل مهم طبقه‌بندی شده و تاثیر راهبردها بر هر دسته تحلیل می‌شود. ممکن است طبقه‌بندی به گونه باشد که یک عامل در چند طبقه قرار گیرد، در چنین مواردی باید به خطاهای احتمالی توجه داشت. اثرگذاری هر راهبرد بر هر نقش، به‌ طور جداگانه بررسی می‌شود.

طراحی سامانه پایش

پایش، آگاهی از وضعیت یک سامانه (موضوع) و تغییرات آن در طول زمان است. سامانه پایش سه مولفه اصلی دارد: شاخص‌ها، مخاطبان و گزارش‌ها. شاخص‌ها، متغیرهای انتخاب شده برای توصیف وضعیت هستند که مقادیر آن‌ها به صورت گزارش‌های مختلف به اطلاع مخاطبان رسانده می‌شود. چارچوب «طراحی سامانه پایش» برای انواع موضوع‌ها قابل استفاده است.

شناسایی مخاطبان

طراحی شاخص‌ها

  • صادارت و واردات علم: سهم صادرات و واردات محصولات دانش بنیان در ترکیب تجارت خارجی، ترکیب ارجاع به مقالات داخلی و خارجی

تعریف گزارش ها

طراحی برنامه عملیاتی

برنامه، شبکه‌ای هم‌راستا از اهداف، راهبردها و خط‌‌مشی‌ها است.

طرح‌های مرتبط:

پروژه‌ها - زیرساخت‌ها

تغییر درونی عوامل

تدوین مستندات

محتواهای پروژه طراحی سامانه انسانی، به صورت‌های مختلف متناسب با مخاطبان تدوین می‌شوند.

اسناد

  • طرح‌ها: سند برنامه راهبردی با تمرکز بر اهداف و راهبردها،
  • اسناد مدیریت پروژه: منشور پژوهش، گزارش‌های پیشرفت

فیلم - پوستر

تفکیک محتواها بر اساس نوع یا مخاطب - از دیدگاه عوامل

عناوین قسمت‌ها در مستندات تقریبا متناظر با مراحل طراحی است؛ با این تفاوت که به جای فعل از اسم استفاده می‌شود، مثلا به جای «انتخاب شاخص‌ها» از عبارت «شاخص‌ها» استفاده می‌شود.-

قسمت‌های غیر انسانی - بسته‌بندی محتوا - حمل‌ونقل شهری

اسناد پروژه‌های مرتبط: طرح ساختار سازمانی

اگر طراحی و استقرار سامانه در سامانه هم‌افزا انجام شود، یک صفحه برای پروژه ایجاد می‌شود. منشور پروژه در زبانه «منشور» در صفحه پروژه درج می‌شود؛ برنامه عملیاتی در یک صفحه مستقل ارائه شده و پیوند آن در زبانه «کتابخانه» قرار می‌گیرد؛ تعریف فعالیت‌ها، کنترل آن‌ها، درخواست و ارائه گزارش‌های عملکرد در زبانه «میزکار» انجام شده و رویدادهای پروژه در زبانه «رویدادها» درج می‌شود. برای اسناد وضعیت سامانه دانش، طرح سامانه دانش، مصوبات و یافته‌های پژوهش نیز صفحاتی ایجاد شده و پیوند آن‌ها در زبانه «کتابخانه» پروژه قرار می‌گیرد.

وضعیت سامانه

جمع بندی

دیدگاه کلانی که بر اساس جزییات بیان شده در قسمت‌های قبلی شکل می‌گیرد؛ در این قسمت بیان می‌شود.

طرح

محتوای برنامه راهبردی شامل «اهداف و راهبردها» است. البته برای کسب اطلاعات لازم بخش‌های «محدوده، وضعیت و روش پژوهش» هم در کنار برنامه راهبردی قرار می‌گیرد.

اهداف

چشم‌انداز
مقاصد کلان

در این قسمت مقاصد سامانه‌های بالادستی و مقاصد سامانه مورد نظر بیان می‌شود.

مقاصد بخشی

راهبردها

با تفکیک سامانه‌ها، سطوح، مسائل کانونی / مراحل طراحی درون هر بخش - بافت کلان

مصوبات رسمی

منشور پژوهش

مرور ادبیات

روش پژوهش

یافته‌های پژوهش

معمولا در زمان طراحی برنامه، همه اطلاعات مورد نیاز فراهم نیست و یا مواردی نیاز به مطالعه بیشتر دارد. بنابراین ممکن است علاوه بر راهبردهای عملیاتی، پروژه‌های پژوهشی نیز تعریف شوند تا با انجام آن‌ها، برنامه کامل شود. پروژه‌های پژوهشی تکمیلی در بخش گزارش ذکر می‌شوند. البته برنامه حداقل باید شامل یک راهبرد عملیاتی باشد، اگر همه راهبردها، پژوهش‌های تکمیلی باشند، نشان دهنده این است که برنامه هنوز در حال طراحی است و تنها دستور کار طراحی برنامه آماده شده است!

مستندات پروژه استقرار

منشور پروژه

برنامه عملیاتی

گزارش‌های عملکرد

گزارش

در این بخش، گزارش طراحی و اجرای برنامه در گذشته، حال و آینده بیان می‌شود و شامل 4 قسمت است. با توجه به اینکه سازوکار به‌هنگام‌‌سازی برنامه‌ها در «برنامه مدیریت برنامه‌ریزی» (که بر اساس چارچوب برنامه‌ریزی طراحی می‌شود) مشخص می‌شود، لازم نیست در این بخش برای هر برنامه تکرار شود.

روند طراحی

در این قسمت فعالیت‌های انجام شده و روش تحقیق بیان می‌شود. البته تحلیل‌ها و مستندات مربوط به آن‌ها (مثلا متن پرسشنامه، تحلیل‌های آماری و ... ) در صفحات پشتیبان آورده می‌شود.

پژوهش‌های تکمیلی

معمولا در زمان طراحی برنامه، همه معلومات مورد نیاز فراهم نیست و ممکن است مواردی نیاز به پژوهش بیشتر (بیش‌تر توان یا فرصت فرد یا گروه طراح برنامه) داشته باشد. بنابراین در حین و یا بعد از طراحی برنامه، بنابراین ممکن است علاوه بر اهداف عملیاتی، اهداف پژوهشی برای تکمیل برنامه تعریف می‌شوند. فهرست پروژه‌های پژوهشی که برای تکمیل برنامه باید انجام شوند در این قسمت ذکر می‌شوند. اطلاعات تفصیلی هر پروژه در منشور آن بیان می‌شود.

سابقه

در این قسمت، برنامه‌های قبلی، مسائلی که در گذشته وجود داشته اما هم اکنون رفع شده‌اند و اهدافی که در گذشته انتخاب شده به همراه نتایج حاصل از آن‌ها بیان می‌شود. البته بررسی تطبیقی با سایر برنامه‌های تدوین شده (خارج از چارچوب برنامه) در صفحات پشتیبان آورده می‌شوند.

روند اجرا

در این قسمت گزارش نتایج اجرای اهداف عملیاتی بیان می‌شود.

روند طراحی چارچوب

در این قسمت روند طراحی و تکمیل چارچوب بیان می‌شود. دقت نمایید که در بخش‌های محدوده، ارزش، وضعیت، مسائل و اهداف به خود چارچوب (به عنوان یک موضوع) پرداخته نشده است، بلکه به نحوه طراحی و تدوین برنامه پرداخته شده است. اطلاعاتی که در این قسمت بیان می‌شود روند طراجی چارچوب است که در گزارش برنامه‌ها ذکر نشده و در واقع گزارش خود چارچوب است.

چکیده

هر چند سند برنامه (با انتقال بخشی از محتوا به چارچوب و صفحه‌های پشتیبان) حجم کمی دارد؛ اما برای مطالعه سریع‌تر، بهتر است چکیده برنامه تهیه شود. در بخش چکیده، خلاصه‌ای از ارزشها، وضعیت مسائل و اهداف بیان می‌شود.

در بخش چکیده موضوعات کلان، چکیده‌ای از ارزش‌ها، وضعیت و اهداف مهم «زیر موضوعات» مهم نیز بیان می‌شود. اینکه کدام زیر موضوعات مهم هستند ممکن است در طول زمان تغییر کند.

مثال: در برنامه راهبردی اقتصاد (به عنوان یک موضوع کلان) ممکن است در دوره‌ای تأمین مالی، منابع انسانی و زنجیره‌های تأمین فلزات و خودرو اهمیت داشته و در زمانی دیگر، فناوری، تجارت خارجی، و زنجیره تأمین پتروشیمی اهمیت بیشتری پیدا کند. در این دو زمان، چکیده برنامه راهبردی اقتصاد در بار اول شامل وضعیت و اهداف مهم تأمین مالی، منابع انسانی، فولاد و خودرو بوده و در بار دوم شامل ارزشها و اهداف مهم فناوری، تجارت خارجی و پتروشیمی می‌شود.

ارزش‌ها، وضعیت مسائل و اهداف همه زیر موضوعات در برنامه‌های مربوط به خودشان به‌ طور کامل آورده می‌شود، ذکر برخی از آن‌ها در چکیده برنامه راهبردی سطح بالاتر به خاطر ارائه مطالب مهم در یک نگاه است. البته در کتابها، می‌توان تجمیع معلومات و امکان یک جا دیدن آن‌ها را بهتر فراهم کرد.

مثال: می‌توان اهداف عملیاتی همه قسمتهای یک موضوع بزرگ را در یک جا به عنوان «نقشه راه» تجمیع کرد. به عنوان نمونه کتاب نقشه راه صنعت، معدن و تجارت را مشاهده نمایید.

خطاها

خطاهای

تناقض‌های ارزشی: عدم هم‌راستایی شبکه مسائل با ارزش‌های بالادستی

تعارض مسئولیت‌ها یک عامل درون یک سامانه و یا چند سامانه

  1. مقادیر سامانه‌های مشابه، مقادیر مطلوب تلقی شود.
  2. شاخص‌ها را به عنوان مقاصد بیان شوند.

سایر

برای طراحی این برنامه مهم‌ترین متغیرهای صنعت، معدن و تجارت (تا کنون شامل 30 متغیر مهم) استخراج شده است. این متغیرها با یگدیگر در ارتباطند و بر روی هم اثر می‌گذارند. در گام اول برای برخی از آن‌ها هدف‌گذاری شده است. متغیرهای هدف شامل تولید، اشتغال، رفاه خانوار، درآمد خانوار، هزینه خانوار و هزینه تولید می‌باشند. سایر متغیرها باید به گونه‌ای مقدار دهی شوند که مقادیر مطلوب متغیرهای هدف حاصل شود. مقادیر این متغیرهای رده دوم راهبردهای صنعت، معدن و تجارت را مشخص می‌کنند. تعیین این مقادیر در واقع یک مسئله تصمیم‌گیری چند هدفه (MODM) است که بر فضای پیوسته اعمال می‌گردد و امکان تعیین مقادیر مطلوب را می‌دهد. متغیرهایی که باید تغییرات زیادی داشته باشند تا اهداف حاصل شود به عنوان راهبرد انتخاب می‌شوند. بنابراین راهبردها سامانه‌ای از مقادیر تغییرات متغیرها هستند.

نکته مهمی که باید به آن توجه کرد اینست که تعیین مقدار این متغیرها به معنای دخالت مستقیم دولت برای تحقق آن‌ها نیست. برای مثال وقتی گفته می‌شود، برندسازی باید گسترش یابد به معنای ورود دولت در ایجاد و توسعه برندها نیست. ممکن است دولت به‌ طور غیر مستقیم با توسعه خوشه‌ها باعث این امر شود و یا با ابزارهایی مانند رتبه‌بندی بنگاه و ارائه مزایا و غیره به برندها، بنگاه‌ها را تشویق به ایجاد برند نماید.

در گام سوم باید زیرساخت‌های لازم برای تحقق راهبردها (متغیرهای رده دوم) ایجاد شوند. این زیرساخت‌ها متغیرهایی هستند که دولت با تغییر آن‌ها باعث حرکت بنگاه‌ها به سمت راهبردهای مورد نظر می‌شود. در واقع زیرساخت‌ها دو کارکرد اصلی دارند (1) ابزار تحقق راهبردها هستند؛ (2) برای تعیین اهداف و راهبردها اطلاعات تولید می‌کنند. برای مثال سامانه مشاغل علاوه بر افزایش کارایی بازار کار، اطلاعاتی در خصوص میزان نیاز به مشاغل مختلف تولید می‌کند که در تعیین اهداف آتی موثر است.


↑ [1] برای کسب اطلاعات بیشتر نظریه الگوی علی را مطالعه کنید.
↑ [2] System Dynamic
↑ [3] Public–Private Partnership; PPP
↑ [4] Design- Build; DB
↑ [5] DBM
↑ [6] DBO
↑ [7] BTO
↑ [8] Operation and Maintenance; O&M
↑ [9] Design, Build, Finance and operation; DBFO
↑ [10] Build, Own and Operate; BOO
↑ [11] Build, Own, Operate, Transfer; BOOT
↑ [12] Build, Lease, Operate and Transfer; BLOT
↑ [13] Finance