موردی برای نمایش وجود ندارد.
تازه‌های دیوار من
برای مشاهده آخرین مطالب دیوار خود، باید وارد سامانه شوید.

Loading

سامانه اجرا امتداد طرح ریزی بوده و شامل یک یا چند هدف عملیاتی و فعالیت های مرتبط با آنها است. اهداف عملیاتی در سطوح بالاتر (طرح ریزی) تعیین می شوند؛ پس از مشخص شدن اهداف عملیاتی، اجرا می تواند آغاز شود. فعالیت های سامانه اجرا در سه سطح «برنامه ریزی»، «عملیات» و «کنترل» قرار می گیرند.

محدوده

محدوده سامانه اجرا بر مبنای اهداف عملیاتی تعریف می شود، با تغییر اهداف، محدوده اجرا تغییر می کند.

هدف عملیاتی، حالت مطلوب در یک موضوع خاص است که با انجام عمل های خاصی باید واقع شود. در برنامه علمیاتی، وقوع اهداف خاص (و نه عام) مورد نظر است، بنابراین هر موضوعی (ذهنی یا عینی) می تواند مبنای برنامه عملیاتی قرار گیرد.

مثال: همان طور که ساخت یک مدرسه، یک هدف عملیاتی است، طراحی یک سازمان هم یک هدف عملیاتی است. برای طراحی یک سازمان، عملیاتی باید انجام شوند و بدین لحاظ یک برنامه عملیاتی نیاز دارد؛ محصول فعالیت های طراحی سازمان، از نوع ذهنی هستند.

محدوده سامانه اجرا ممکن است شامل چند هدف عملیاتی بوده و اهداف و عملیات چند سامانه اجرا، با یکدیگر مر تبط باشند. قرار گرفتن چند هدف عملیاتی درون یک سامانه (سبدی از اهداف) به لحاظ اشتراک در منابع و یا اشتراک در اهداف بالادستی است. انواع روابط:

نقشه راه: زنجیره ای از اهداف عملیاتی پی در پی که در نهایت یک هدف عملیاتی نهایی را واقع می کنند.

تعریف دقیق اهداف عملیاتی، اولین مرحله در طراحی سامانه اجرا است؛ اهدافی بالاتر یا پایین تر از اهداف عملیاتی نباید به عنوان اهداف عملیاتی انتخاب شوند.

برنامه ریزی عملیاتی

برنامه ریزی عملیاتی معمولا در چند مرحله انجام می شود:

  • مقدماتی:
  • تفصیلی:
  • بازنگری: به هنگام سازی پس از تاخیرات، تغییرات،

تعریف وظایف

برای وقوع اهداف عملیاتی، باید فعالیت هایی انجام شوند، هر فعالیت از این جهت که کسی باید آن را انجام دهد، یک وظیفه محسوب می شود. با تجمیع چند وظیفه، پروژه یا فرایندی تعریف می شود. برخی از وظایف نیز بدون اینکه درون پروژه یا فرایندی باشند، به صورت جداگانه و موردی تعریف می شوند. تفاوت پروژه و فرایند در تکرار وظایف است. پروژه، پس از دستیابی به محصول، پایان می یابد؛ اما در فرایند، وظایف برای خروجی های متعددی تکرار می شوند. ترکیب پروژه و فرایند نیز امکان پذیر است، گاهی درون یک پروژه بزرگ، برخی کارهای تکراری انجام می شود، که یک فرایند را شکل می دهند و برعکس

مثال: ساخت یک خانه، یک پروژه محسوب می شود، ساخت هزار خانه از این لحاظ که هر خانه یک خروجی تکراری است، یک فرایند است و البته کل هزار واحد را نیز می توان یک پروژه در نظر گرفت زیر ا برخی از وظایف (مانند تسطیح زمین، طراحی شهرسازی، دریافت مجوز و ...) یک بار انجام می شود.

پروژه ها و فرایندها ویژگی هایی دارند که طراحی و مدیریت آن ها را آسان تر می کنند، به همین دلیل باید تا حد امکان وظایف را در زمان مناسب (قبل از انجام) شناسایی کرده و آن ها را در قالب پروژه ها و فرایندها ساماندهی کرد تا زمان و هزینه اجرا و همچنین کیفیت هدف عملیاتی بهبود یابد. البته همچنان برخی وظایف بدون اینکه درون پروژه یا فرایندی قرار گیرند، شناسایی شده و انجام می شوند.

انجام یک وظیفه و مشخصات آن (روش، زمان، منابع) ممکن است معین یا نامعین باشد. هر چه میزان نامعینی در یک هدف عملیاتی کمتر باشد، برنامه ریزی آن ساده تر می شود. معمولا اهداف جدید که دانش و تجربه کافی در مورد آن ها وجود ندارد، نامعین تر هستند.

مثال: پروژه ساخت پالایشگاه برای پیمانکاری که اولین بار پالایشگاه می سازد، نامعینی های زیادی دارد؛ اما هر چه تعداد و تنوع پالایشگاه های ساخته شده بیشتر شود، نامعینی کاهش می یابد.

شناسایی وظایف

شناسایی وظایف

  1. پروژه ها و فرایندهای مشابه
  2. بهترین عملکردها
  3. چارچوب ها
  4. تحلیل چهر ریزه ای: روابط بین وظایف

روابط بین وظایف

آماده سازی

فعالیت های زمان بندی عبارت اند از:

  1. تعریف فعالیت ها: شناسایی فعالیت هایی که باید انجام شود تا محصول موردانتظار به دست آید.
  2. ترتیب فعالیت ها: شناسایی وابستگی بین فعالیت ها
  3. برآورد منابع فعالیت ها: برآورد منابع انسانی، تجهیزات و منابع مالی موردنیاز
  4. برآورد زمان انجام فعالیت ها: برآورد مدت انجام و زمان مناسب برای آغاز هر فعالیت

تعریف و دسته بندی بر اساس منابع در دسترس

انواع روابط پیش نیازی که بر اساس وابستگی بین فعالیت ها پدید می آید عبارت اند از:

  • پایان به شروع: شروع فعالیت بعدی به تکمیل فعالیت پیش نیاز بستگی دارد.
  • پایان به پایان: تکمیل فعالیت بعدی به تکمیل فعالیت پیش نیاز بستگی دارد.
  • شروع به شروع: شروع فعالیت بعدی به شروع فعالیت پیش نیاز بستگی دارد.
  • شروع به پایان: تکمیل فعالیت بعدی به شروع فعالیت پیش نیاز بستگی دارد.

رابطه پایان به شروع رایج ترین نوع مورد استفاده است و رابطه شروع به پایان به ندرت استفاده می شود. فعالیت های وابسته ممکن است توالی های تکراری داشته باشد؛ به عنوان مثال چندین بار مقیاس وسیع و باریک تکرار شوند.

طراحی پروژه

تدوین منشور پروژه

منشور پروژه شامل 7 بخش به شرح زیر است:

  1. محدوده
  2. مقاصد؛ دستاوردهایی قابل تحویل
  3. فعالیت های اصلی
  4. سازماندهی
  5. پایش؛ شاخص ها و گزارش ها
  6. رهنمودها و الزامات
  7. مفروضات، محدودیت ها
  8. مخاطره ها

طراحی فرایند

وظایف در فرایند بر اساس روابط پیش نیازی به یکدیگر متصل شده و با روابط سلسله مراتبی دسته بندی می شوند.

وقتی که یک فرایند در چند واحد سازمانی یا چند سازمان جریان می یابد، یکپارچگی فرایند و هماهنگی بین عوامل پیچیده می شود.

فرایند از دیدگاه موجودیت هایی که درون فرایند قرار می گیرند، یک دالان است. «دالان خدمات» مسیری است که در آن مشتری می تواند مجموعه ای از خدمات مرتبط با هم را (که به منظور دستیابی به یک هدف نهایی ارائه می شود)، به صورتی یکپارچه، جامع، کارا، اثربخش، در کوتاه ترین زمان و با یک استاندارد مشخص دریافت کند. دالان باید مشتری محور طراحی شود، به گونه ای که مشتریان بدون درگیر شدن در ساختارها و فرایندهای متنوع سازمان های ارائه دهنده، خدمات مورد نیاز را دریافت کنند.

مولفه های یک فرایند عبارتند از:

  • مولفه های جریان: رویداد، فعالیت، دروازه
  • مولفه های اتصال: جریان ترتیبی، پیام،
  • خطوط شنا

Flow objectsEvents, activities, gatewaysConnecting objectsSequence flow, message flow, association

Swim lanesPool, lane

ArtifactsData object, group, annotation

شبیه سازی جریان فرایند

سازماندهی

آمادگی

برون سپاری، جمع سپاری

: تفاهم نامه، قرارداد، مناقصه،

مشارکت عمومی و خصوصی

عملیات

مدیریت فرایند، مدیریت مبتنی بر استثناء است. برای هر یک فعالیت ها (یا فعالیت های مهم) مقادیر ورودی، خروجی، تاخیر و انباشت به صورت حداکثر، میانگین و واریانس محاسبه شده و موارد خارج از استاندارد، به طور خاص بررسی می شوند.

استفاده از نرم افزارهای مدیریت فرایند، فواید متعددی دارد:

  1. اطلاعات مورد نیاز برای مدیریت فرایند از تراکنش ها بدست می آید
  2. با منوط کردن، الزام اجرای فعالیت های پیش نیاز الزامی می شود، بنابراین امکان فراموشی و عدم اجرای دستورات منتفی می شود.

اگر مخاطبان متعددی از فرایند استفاده می کنند، باید یک مرکز تماس ایجاد شود تا امکان دریافت راهنمایی و گزارش مسائل فراهم شود.

کنترل

وظایف فعالیت های پایش، خارج از وظایف اصلی تعریف شده و در وظایف شغل قرار می گیرند. معمولا وظیفه ای تعری

ارزیابی عملکرد افراد و واحدها

معیارهای ارزیابی عملکرد:

  1. کنترل دستاوردها، خروجی ها
  2. کنترل زمان
  3. کنترل منابع
  4. کنترل فعالیت ها: اگر فعالیت ها نامعین، تمرکز بر خروجی ها و فعالیت ها
  5. کیفیت
  6. مخاطرات

انتخاب ناظر، مشاور، عامل چهارم

بلوغ کارفرمایی

مثال: برای مدیری که تسلط زیادی بر کد نویسی نداشته و نمی تواند خروجی کارکنان کد نویس را کنترل کند، باید ثبت فعالیت ها را کنترل نماید تا اولا از بیکار نماندن کارکنان اطمینان حاصل کند و هم مسیر طی شده قابل ارزیابی باشد.

ارزیابی پیش، حین و بعد از عملیات

جلسات مرور به منظور حفظ دانش ایجاد شده و مرور اقدامات به منظور جلوگیری از شکست اجرای پروژه در هر مرحله برگزار برگزار می شود. جلسات مرور شامل مرور قبل از عمل، مرور حین عمل و مرور بعد از عمل هستند. هرچه وظایف نامعین تر باشند، ارزیابی حین عمل لازم تر است.

باید قبل از اجرای پروژه زیرساخت های لازم از قبیل فناوری، منابع انسانی و ... مورد ارزیابی قرار گیرد. در جلسات مرور، موانع غیر قابل پیش بینی که از نظر مدیران پنهان بوده مطرح و چاره جویی می شود. همچنین اقدامات صورت گرفته و کیفیت آن ها بررسی می شوند. در این جلسات به چنین سؤالاتی باید پاسخ داده شود:

  1. انتظار داشتید چه چیزهایی اتفاق بیفتد؟
  2. در واقعیت چه چیزهایی رخ داد؟
  3. چه چیزهایی خوب پیش رفت و چرا؟
  4. چه چیزهایی می تواند بهبود یابد و چگونه؟
  5. درس هایی که یاد گرفتید و ممکن است در آینده مفید واقع شوند چه بوده است؟

در جلسات مرور، عملکرد فنی، تکنیک های مورد استفاده، برنامه ریزی، ارتباطات، تنش ها، عملکرد تجهیزات، آموخته ها، روش های اجرایی مورد استفاده، تغییرات محیطی، هماهنگی ها، نقش ها و مسئولیت ها، مشکلات نرم افزاری، مسائل سازمانی یا مشکلات فرهنگی که بر پروژه تاثیرگذار بوده اند؛ارزیابی شده و راهکارهای مناسب ارائه می شود.

ارزیابی بالادستی

ممکن است با تاخیرات بیش از حد و یا تغییرات محیطی، ضرورت کل هدف را زیر سؤال رود، اولویت ها تغییر یابند.

اطلاعات و ارتباطات

زیرساخت فاوا با قابلیت های مدیریت وظایف و سامانه های جانبی، موفقیت اجرا را افزایش می دهد.

  1. مدیریت وظایف، تقویم،
  2. مدیریت محتوا،
  3. ارتباط(شبکه اجتماعی، پیام، گپ، پرس و جو)،
  4. مشاغل

تدارکات

ذیحقان

اطلاع رسانی از آمادگی و پیشرفت کار، برای ناظران و تحویل گیرندگان دیدگاه مثبتی ایجاد می کند.

مراحل انجام

تصویب،

تفاوت راه اندازی و اداره

راه اندازی: قالب ماندگار، سازمان مجری، در حین راه اندازی شکل گیرد.

طراحی و اجرای هم زمان

مدیریت دانش

مستند سازی، انتقال تجارب

منشور پروژه،

معاهدات: تفاهم نامه ها، صورت جلسات، قراردادها

استانداردها

استانداردهای موجود درباره مدیریت پروژه عبارتند از:

استانداردهای موجود درباره مدیریت فرایند عبارتند از:

  • Business Process Model and Notation

خطاها

موفقیت در سامانه اجرا هنگامی حاصل می شود که اهداف عملیاتی با کیفیت، زمان و هزینه مناسب حاصل شده باشند. خطاهایی که موفقیت را کاهش داده یا باعث عدم موفقیت می شوند را می توان به دو دسته تقسیم کرد:

  1. ابهام و یا عدم اشتراک ذهنی بین افراد درباره سامانه اجرا: مطالعه و تسلط بر این چارچوب این خطا را کاهش می دهد.
  2. نقص سامانه اجرا: برای کاهش این خطاها، باید از روش های بیان شده در این چارچوب استفاده کرده و همواره با ارزیابی فعالیت ها، تجربه های بدست آمده را ساماندهی کرد. ساماندهی تجارب، تنها نوشتن آن ها نیست، باید تجارب را (بر اساس مولفه های چارچوب) طبقه بندی کرد تا بهتر درک شوند.

نقص های سامانه اجرا در جدول زیر تشریح شده اند.

راه حل
عدم طراحی سامانه اجرا،

عجله، وقت کافی نگذاشتن

ضعف در تعریف اهداف عملیاتی
عدم طراحی وظایف
اشتباه در طراحی انتخاب وظایف اشتباه
سهم بالای وظایف موردی
سازماندهی عدم تعیین مسئولیت، اختیار و منافع افراد (عدم عقد قرارداد،
پایش و کنترل بی از حد وارد جزییات شدن که باعث کاهش تعهد یا اختیار مسئولان می شود.
فراموشی اهداف یا وظایف آن هایی که به ندرت انجام می شوند
  1. تعیین مسئول، کاهش تعدد وظایف افراد
  2. تدوین فرایندها به ویژه نرم افزاری، یادآوری، منوط شدن کارهای بعدی به انجام قبلی، به ویژه برای سازمان های کوچک که تعداد افراد اندک است.
آن هایی که مدتی بر آن ها متمرکز بوده ایم، حل نشده اند و کم کم کنار گذاشته شده و به تدریج فراموش شده اند.
وفت نگذاشتن برای پایش و کنترل
وقت نگذاشتن برای
همراهی عوامل مشارکت در طراحی: احساس تعلق، آموزش ضمن طراحی

انگیزه های کافی

توانمندی

تأمین منابع و زیرساخت ها

برای برنامه ریزی باید وقت کافی گذاشته شود تا در زمان اجرا مشکلات کمتری ایجاد شود، نباید برای اجرا عجله کرد. وقت کافی، یعنی تا حدی که به اشباع نظری برسیم. البته در بازنگری ها ممکن است نقص ها آشکار و برنامه اصلاح شود.

: