موردی برای نمایش وجود ندارد.
تازه‌های دیوار من
برای مشاهده آخرین مطالب دیوار خود، باید وارد سامانه شوید.

Loading

تعاریف

ارزیابی عملکرد، یکی از وظایف اصلی هر سازمان و یکی از وجوه مدیریت عملکرد می‌باشد که در گذشته بیشتر از طریق به کارگیری شاخص‌های مالی اجرا شده است. از اینرو مدیران امروزی درجستجوی دستیابی به یک راه‌حل جامع، قابل اعتماد و انعطاف پذیر جهت ارزیابی عملکرد سازمان خود بوده تا ضمن حصول اطمینان از اجرای استراتژی‌های خود، بتوانند اطلاعات دقیق و کافی از جایگاه امروز خویش را به دست آورده و با نگاه به آینده، موجبات ارتقا و بهبود سازمان خود را فراهم نمایند. یک روش ارزیابی، بایستی قادر باشد که وضعیت کلی سازمان را نسبت به اهداف سازمانی(به لحاظ فاصله تا هدف ) در هر لحظه ارائه نماید. همچنین جایگاه سازمان را در ارتباط با محیط پیرامون (بازار، رقبا و سازمان‌های دیگر) مشخص کند، علاوه بر این‌ها نشانگر میزان اثربخشی کلیه فعالیت‌های صورت گرفته در سازمان نیز باشد.

ازکامل‌ترین و جامع‌ترین روش‌های موجود که درعصر حاضر بسیار مورد استقبال قرار گرفته و شرکت‌های معتبر جهان از قبیل SHELL، HP،MOBILE و AMD آن را پیاده‌‌سازی و از دستاوردهای آن استفاده می‌نمایند روش کارت امتیازی متوازن می‌باشد. که بر مبنای استراتژی، عملکرد کلیه اجزاء سازمان را لحظه به لحظه تحت کنترل و نظارت درآورده و آن را با برنامه‌ها و اهداف سازمان مقایسه می‌کند و میزان موفقیت، خروجی کار و پیشرفت در دستیابی به اهداف راهبردی را اندازه‌گیری و ارزیابی می‌نماید.

کارت امتیازی متوازن BSC که امروزه توجه زیادی را به خود جلب کرده نه تنها یک ابزار اندازه‌گیری عملکرد جامع و یکپارچه است بلکه یک سیستم مدیریتی با رویکرد جدید مدیریت استراتژیک می‌باشد که در دهه نود معرفی شد. خیلی از شرکت‌ها آن را بعنوان یک زیر بنا برای سیستم مدیریت استراتژیک شان پذیرفته‌اند و این امر به مدیران کمک می‌کند که کسب وکارشان را با استراتژی‌های جدید در راستای فرصت‌های رشد بر مبنای انعطاف‌پذیری بیشتر،ارزش‌افزوده محصولات وخدمات و کاهش هزینه‌ها، همسو نمایند. (مارتینسون ودیگران 1999).

ان. امروزه سازمان‌ها نیازمند این هستند که هم از نظر راهبردی و هم عملیاتی در سطح مناسبی قرار گیرند تا بتوانند به حیات خود ادامه دهند و چالش‌های آینده را پشت سر بگذارند. یکی از راه‌هایی که کمک می‌کند تا سازمان‌ها بتوانند بین فعالیت‌ها و استراتژیها توازن برقرار کنند، همین ارزیابی متوازن است. ارزیابی متوازن در واقع یک رویکرد مدیریتی است که بتواند بر روی نتایج مالی از یک سو و ارزشی که در آینده از طریق فعالیت‌های استراتژیک ایجاد می‌شود از سوی دیگر متمرکز شود.

ارزیابی متوازن عبارتست از یک فرایند کاربردی و پیشرفته برای بهبود و اجرای فرایند برنامه‌ریزی عملیاتی و راهبردی سازمان که از طریق آن پیشرفت برنامه‌ها ارزیابی شده و باز خورد مناسب برای عکس العمل صحیح و به موقع فراهم می‌گردد. ارزیابی متوازن استراتژی بلند مدت سازمان را در قالب اهداف کاملا مشخص و قابل اندازه‌گیری در همه ابعاد سازمانی تعیین می‌کند. ارزیابی متوازن یک شیوه برای بیان آشکار استراتژی به کارکنان و سپس ارزیابی پیشرفت از طریق این اهداف می‌باشد. ارزیابی متوازن می‌تواند موجب یکپارچه نمودن فرایند‌های مالی و بودجه بندی و برنامه‌ریزی استراتژیک گردد و به مدیران عالی این امکان را دهد که خیلی سریع ولی جامع و کامل سازمان را مورد ارزیابی قرار دهند و توازن واقعی را در ارزیابی بین اهداف کوتاه مدت و بلند مدت، بین شاخص‌های اصلی و فرعی و بین عملکرد داخلی و خارجی ایجاد نمایند.در واقع سنجش متوازن به سازمان‌ها کمک می‌کند استراتژی خود را به اهداف عملیاتی تبدیل نموده و از این طریق رفتار مناسب و عملکرد بهتر را فراهم نمایند (ربیعی،33،1383).

روش ارزیابی متوازن از جهات زیر توازن برقرار می‌کند:

  1. توازن بین سنجه‌های مالی و غیر مالی (از لحاظ اهمیت)
  2. توازن بین ذی‌نفعان داخلی و خارجی سازمان
  3. توازن بین اهداف بلند مدت و کوتاه مدت
  4. توازن بین شاخص‌های هادی و تابع عملکرد

مدل کارت امتیازی متوازن٬ نگرش جدیدی جهت اجرای استراتژی در سازمان می‌باشد و بدنبال اندازه‌گیری انگیزه‌ها در سازمان می‌باشد به‌ عبارت دیگر مدل مزبور بدنبال پاسخگوئی بدین موضوع است که اساسا چه کارهائی باید انجام شود و چه شاخص‌های می‌بایست مورد ارزیابی قرار گیرد.

کارت امتیازی متوازن (BSC) یکی از محبوبترین و مهم‌ترین ابزارهای کسب و کار در قرن اخیر است. BSC در یک سیستم مدیریت استراتژیک در انجام فرایندهای مهم مدیریتی زیر به کار گرفته می‌شود:

  1. شفاف و روشن کردن چشم‌انداز و استراتژی،
  2. تسهیل انتقال و تفهیم استراتژی بین سطوح مختلف مدیریت و ارتباط میان اهداف استراتژیک و ملاکهای سنجش،
  3. طراحی، هدف‌گذاری و هم‌راستا کردن برنامه‌های عملیاتی و استراتژیک و ترجمه برنامه‌های استراتژیک به برنامه‌های اجرایی،
  4. بوجود آوردن یک سیستم اندازه‌گیری و ارائه بازخوردهای استراتژیک و ارتقای کیفیت یادگیری،
  5. کالبدشکافی سازمان برای درک نقاط قوت و ضعف.

کاپلان و نورتون دریافتند که فرایند تصمیم‌گیری در سازمان‌ها تحت تاثیر محدودیت‌ها وپارامتر‌های مالی قرار داشته که دو مورد از مشخص‌ترین آن‌ها به شرح زیر می‌باشد:

  1. نخست اینکه پارامتر‌های مالی روندها، عوامل و تصمیمات گذشته سازمان را منعکس می‌سازد که مو جب ایجاد ارزش شده است واین عوامل و معیار‌ها لزوما موجب ایجاد ارزش برای سازمان درآینده نخواهد شد.به بیانی دیگر،سازمان‌ها نبایست تنها بر عوامل ومعیار هایکه در گذشته موجب ایجاد ارزش در سازمان گردیده تمرکز نمایند و استفاده از شاخص‌های مالی به تنهائی وی‌های برآن اساس همانند رانندگی اتو مبیل از طریق آیینه خودرو می‌باشد.
  2. دومین موضوع، تصمیم‌گیریهای سازمانی صرفا بر اساس منافع کوتاه مدت موضوعات طرح‌ها می‌باشدکه این امر و تصمیم‌گیری صرفا بر اساس این شاخص، تهدیدی برای سلامت سازمان می‌باشد .

جهت رفع مسائل و مشکلاتی که پیش از این بدان اشاره گردید،کاپلان ونورتون در مدل کارت امتیازی متوازن چهار چهارچوب(دیدگاه) ادراکی را پیشنهاد نمودند. در زیر سیر تکاملی کارت امتیازی متوازن بیان شده است:

سیر تکاملى کارت امتیازى متوازن

کارت امتیازی متوازن نسل اول

اساس کارت امتیازى متوازن بر پایه یک راهبرد سنجش استوار است که دارایى هاى نامشهود را هم دربر مى گیرد.

دارایى هاى نامشهود یک تشکیلات ممکن است شامل: مهارتها و معلومات کارکنان، فناورى اطلاعات که از کارکنان پشتیبانى و ارتباط شرکت را با مشتریان و فروشندگان برقرار می‌کند، و محیط کارى که مشوق نوآورى‌ها، حل مشکلات و بهسازى است، مى باشد. کارت امتیازى متوازن معرف مجموعه اى از هدفها و فعالیت‌هاى کوتاه مدت یا محرک هاست که وجه تمایز یک شرکت با شرکت‌هاى رقیب است و در دراز مدت، موجب ایجاد مشترى و ارزش یا نتایج مطلوب مى شود.

کارت امتیازى متوازن، این کار را با به کارگیرى روش برخورد از بالا به پایین از طریق اندازه گیرى یا سنجش عملکرد از چهار وجه به شرح زیر انجام مى دهد:

الف_ وجه مالى Financial Perspective

ب_ وجه مشترى Customer perspective

ج_ وجه فرایندهاى داخلى Internal perspective

د_ وجه یادگیرى و رشد Innovation, education & learning perspective

دیدگاه‌هاى مالى و مشترى مدارى، نشان دهنده نتایج مورد نظر و دیدگاه‌هاى فرایند داخلى و یادگیرى و رشد، نشان دهنده محرک هاى تغییر است. در روش برخورد از بالا به پایین، دیدگاه‌هاى مالى اولین سطحى است که مورد بررسى قرار مى گیرد. یک شرکت در نهایت خواهان دسترسى به نتایج مالى مى باشد (سطح اول)، که براى دستیابى به این نتایج بایستى از رضایت و حمایت مشتریان خود برخوردار بود و محصولی با کیفیت مناسب را در زمان و با قیمت مناسبى در اختیار مشترى قرار دهد (سطح دوم)، براى رسیدن به نتایج مورد انتظار، در سطح مشتریان بایستى فرایندهاى داخلى خود را تصحیح، توسعه و کنترل کرد (سطح سوم ) و براى رسیدن به نتایج مورد انتظار در سطح فرایندها باید یادگیرى سازمانى را تقویت و کنترل کرد و به تقویت نرم‌افزارها و سخت افزارها و مهارت و دانش کارکنان پرداخت (سطح چهارم).

وجه مالى

در این وجه مهم‌ترین سؤال این است که، در نظر سهامداران چگونه به نظر مى رسیم؟

در این وجه کارت امتیازی متوازن، نتایج اقتصادی حاصل از اجرای استراتژی‌ها، مورد سنجش قرار می‌گیرند. همانگونه که در سیستم‌های برنامه‌ریزی قبل از برنامه‌ریزی استراتژیک و نظام‌های کنترلی مطابق آن‌ها عملکرد مالی می‌توانست با شاخص‌هائی همچون سود عملیاتی و برگشت سرمایه و میزان ارزش‌افزوده سنجیده شود، در کارت امتیازی متوازن، بعنوان رویکردی به سنجش عملکرد و نتیجتاً ابزاری جهت کنترل،عملکرد مالی با نسبت‌ها و شاخص‌های مشابهی سنجیده می‌شود.

معیارهاى مالى داراى ضعف‌ها و محدودیت‌هاى زیادى مى باشند، اما وجود آن‌ها حداقل به دو دلیل الزامى است: اول این که سیستم کنترل مالى خوب، مى تواند به جاى مقابله با برنامه مدیریت کیفیت جامع (Total Quality Management) شرکت، آن را بهبود بخشد. اما مهمتر اینکه، در واقع ارتباط اظهار شده بین عملکرد عملیاتى بهبود یافته و موفقیت مالى کاملا غیردقیق و غیرمطمئن است. تجربه نشان مى دهد که برخى اوقات بهبودهاى قابل توجه در قابلیت‌هاى عملیاتى و تولیدى به افزایش معیارهاى سودآور سبب نمى شوند. لازم به‌ ذکر است که اگر بهبود عملکرد نتواند در صورتهاى مالى خود را نشان دهد، مدیران باید فرضیات پایه راهبردها و مأموریتشان را مورد ارزیابى مجدد قرار دهند، چرا که همه راهبردهاى بلند مدت لزوما راهبردهای سودآور نیستند. معیارهاى عملکرد مالى نشان مى دهند که آیا راهبرد شرکت و پیاده سازى و اجراى آن به بهبود سطوح عملیاتى کمک مى کند یا خیر. (کاپلان و نورتون 1992)

رویکرد کارت امتیازی بر این نکته تاکید می‌کند که در مراحل مختلف چرخه حیات یک سازمان (رشد، تثبیت، برداشت) مقادیر شاخص‌های مالی کاملا متفاوت خواهد بود و هدف‌گذاری بدون توجه به این امر باعث دور شدن سازمان از اهداف بلند مدت خود خواهد شد.

وجه مشترى

در این دیدگاه مهم‌ترین سؤال این است که، مشتریان ما را چگونه مى بینند؟

امروزه بسیارى از شرکت‌ها، مأموریتى(Mission) با تمرکز بر مشترى دارند. بنابراین دانستن این که شرکت از دیدشان چگونه عمل مى کند، یکى از نیازهاى مدیریت ارشد است. کارت امتیازى متوازن از مدیران مى خواهد که بیانیه مأموریت کلى خود را درباره خدمات مشترى به معیارهاى مشخص که عوامل مهم براى مشترى را منعکس مى کنند، ترجمه کنند. در وجه مشتری کارت امتیازی متوازن، مدیران ابتدا بخش‌های مشتری و بازاری را که می‌خواهند در آن رقابت کنند تعیین می‌کنند، بخش‌های تعیین شده شامل مشتریان و بازار‌های فعلی و بالقوه خواهد بود.

توجه مشتریان به چهار طبقه تقسیم بندى مى شود: زمان، کیفیت، عملکرد و خدمت و هزینه. شرکت‌ها باید اهدافى را براى این چهار طبقه در نظر بگیرند و سپس این اهداف را به معیارهاى مشخص ترجمه کنند. وابستگى به ارزیابى هاى مشتریان برای تعریف برخى از معیارهاى عملکرد، شرکت را ملزم مى کند تا عملکردش را از دید مشتریان ببیند. برخى از شرکت‌ها اشخاص ثالثى دارند تا به صورت ناشناس از مشتریان نظرسنجى بى طرفانه بکنند. همچنین رویه الگوسنجى یا بهینه کاوی (Benchmarkin) نیز تکنیک دیگرى برای مقایسه عملکرد با سایر رقبا مى باشد.

عوامل ایجادارزش برای مشتریان در سه گروه زیر دسته‌بندی شده‌اند:

  • مشخصه‌های محصول یا خدمت شامل زمان انتظار مشتری، قیمت، کیفیت، نحوه کارکرد، و بی همتایی (تمایز) محصول و یا خدمت.
  • تصور ذهنی مشتری از سازمان و شهرت و اعتبار آن که شامل تصور مردم از کیفیت کالای مورد فروش و امانت و صحت کار سازمان است.
  • رابطه با مشتری شامل امانتداری و قابلیت اطمینان و سرعت پاسخگوئی سازمان به مشتری و خدمات پس از فروش.

وجه فرایندهاى داخلى

در این وجه مهم‌ترین سؤال این است که، ما باید در چه چیزى مهارت کسب کنیم؟

هر واحد کسب و کاری مجموعه فرایندهای خاصی جهت ایجاد ارزش برای مشتریان و نتایج مالی برای سهامداران دارد. در وجه فرایندهای داخلی کارت امتیازی متوازن، مدیران ابتدا فرایندهای داخلی کلیدی را که باید جهت اجرای استراتژی بر آن‌ها تأکید شود معین می‌کنند (این فرایندها سازمان را به ایجاد ارزش برای جذب و حفظ مشتری مورد نظر وتأمین انتظارات سهامداران قادرمی سازند)

مدیران باید بر عملیات داخلى کلیدى که آن‌ها را قادر مى کند تا نیازهاى مشترى را برآورده سازند، تمرکز کنند. معیارهاى داخلى براى BSC باید برگرفته از فرایندهایى باشند که تاثیر بیشترى بر رضایت مشترى مى گذارند. به عنوان مثال عواملى که بر زمان، کیفیت، مهار تهاى کارکنان و بهره ورى موثرند. شرکت‌ها همچنین باید به شناسایى شایستگى هاى محورى خود و فناوریهاى کلیدى که براى دستیابى به رهبرى مستمر در بازار مورد نیازند، اقدام کنند. براى رسیدن به اهداف درباره زمان، کیفیت، بهره ورى و هزینه، مدیران باید معیارهایى طراحى کنند که تحت تاثیر اعمال کارکنان مى باشند. از آنجا که بیشتر اعمال در سطوح بخشى و ایستگاههاى کارى انجام مى پذیرد، مدیران نیاز دارند که معیارهاى کل دوره زمان، کیفیت، محصول و هزینه را به سطوح بخشى (Local )تجزیه کنند.

وجه نوآورى و یادگیرى

در این وجه مهم‌ترین سؤال این است که، آیا مى توانیم به بهبود و ایجاد ارزش ادامه دهیم؟

یادگیری و رشد سازمان از سه منبع اساسی نیروی انسانی، سیستم‌های اطلاعاتی و دستورالعمل‌ها و رویه‌های سازمانی حاصل می‌شود. سطح دستیابی به قابلیت‌ها و توانمندیهای ویژه در این منابع در وجه یادگیری و رشد کارت امتیازی مورد سنجش قرار می‌گیرد.

معیارهاى مبتنى بر مشترى و فرایندهاى کسب وکار داخلى در BSC پارامترهایى را که شرکت براى موفقیت رقابتى مهمتر مى داند، تعیین مى کنند. اما اهداف براى موفقیت در حال تغییر مى باشند. رقابت فشرده جهانى این شرکت‌ها را به ایجاد بهبود مستمر در محصولات و فرایندهاى موجود و داشتن توانایى براى عرضه محصولات کاملاً جدید با قابلیت‌هاى توسعه‌یافته، ملزم کنند. توانایى یک شرکت براى نوآورى، بهبود و یادگیرى مستقیماً به ارزش آن شرکت گره مى خورد. یک شرکت فقط از طریق توانایى در عرضه محصولات جدید، ایجاد ارزش بیشتر براى مشتریان و بهبود کارایى عملیاتى به صورت مداوم، مى تواند در بازارهاى جدید نفوذ کرده و درآمد و حاشیه سود خود را افزایش دهد.

جهت سنجش اهداف مربوط به این وجه، عواملی همچون میزان دسترسی مشتری به اطلاعات و فرایندهای داخلی توسط مدیران و کارکنان عملیاتی در خصوص سیستمهای اطلاعات ومیزان همسوئی انگیزه‌های پرسنل با رسالت و اهداف سازمان در خصوص دستورالعمل‌ها و رویه‌های سازمانی مورد ارزیابی قرار می‌گیرند.

کارت امتیازى متوازن نسل دوم

کاپلان و نورتن در دومین مقاله خود در سال 1993 بیان کردند که، کارت امتیازى متوازن علاوه بر این که یک سیستم اندازه گیرى است، سیستم مدیریتى نیز مى باشد و همچنین بر نقش چشم‌انداز، مأموریت و راهبرد سازمان در آن تاکید کردند. آن‌ها بیان داشتند که بسیارى از شرکت‌ها از سنجه هاى عملیاتى زیادى براى ارزیابى فعالیت‌ها استفاده مى کنند، اما بسیارى از این سنجه‌ها از پایین به بالا هستند و از نیازهاى موردى نشأت گرفته‌اند. ولى سنجه هاى کارت امتیازى بر اهداف راهبردی سازمان و نیازهاى رقابتى آن استوار مى باشند. در این روش، با ملزم کردن مدیران به انتخاب تعداد محدودى از سنجه هاى کلیدى در هر یک از چهار وجه، کارت امتیازى به تمرکز برروى چشم‌انداز راهبردی کمک مى کند.

کارت امتیازى متوازن نسل سوم

کاپلان و نورتن در سال 1996، مدل جدید و توسعه‌یافته کارت امتیازى متوازن را به عنوان یک سیستم مدیریت راهبرد ارائه کردند. آن‌ها بیان کردند که: "سیستم هاى سنتى مدیریت در ایجاد ارتباط بین راهبردهاى بلند مدت سازمان با فعالیت‌هاى کوتاه مدت آن ناتوان هستند، اما مدیرانى که از کارت امتیازى متوازن استفاده مى کنند، مجبور به استفاده از سنجه هاى مالى کوتاه مدت صرف به عنوان معیارهاى منحصر ارزیابى عملکرد سازمان نیستند." کارت امتیازى به آن‌ها اجازه مى دهد که چهار فرایند مدیریتى جدید را در چهار قالب جداگانه و در ترکیب با هم آغاز کنند که به برقرارى ارتباط بین اهداف راهبردی بلند مدت و فعالیت‌هاى کوتاه مدت کمک مى کنند. به این ترتیب نسل سوم کارت امتیازى متوازن با محوریت چشم‌انداز و راهبرد و در نظر گرفتن آن به عنوان سیستم مدیریت راهبردی معرفی شد.

دلایل استفاده از BSC

دلایل زیر استفاده از مدل BSC را برای ارزیابی عملکرد سازمان‌های صنعتی توصیه می‌کند.

دلیل اول: سازمان‌های صنعتی، در راستای اجرای مأموریت و رفع نیازهای خود، نیازمند توسعه خوب و صحیح استراتژی کسب و کار(کار درست انجام دادن) و انجام عملیات موثر در فرایندهای خود (درست کار کردن)می‌باشند و لذا به هر دو منظر استراتژی محور و عملیات محور بودن، به ‌طور کامل نیازمندند. چهارچوبی که بتواند به دستیابی خواسته‌های برابر بین استراتژی و عملیات کاری کمک کند و یک سیستم مدیریت عملکرد باشد که بتواند چشم‌انداز و مأموریت سازمان را با نیازهای مشتری (نیرو و بازار) و کار روزانه تطبیق داده، استراتژی کسب و کار را مدیریت و ارزیابی کند، موثر بودن عملیات را نظارت کند، ظرفیت‌های سازمانی را ایجاد کند و برنامه‌ها را به همه کارکنان مرتبط نماید همان BSC است. که توانایی مشاهده عملکرد سازمان را از زوایا، زمینه‌ها و جنبه‌های کامل دارد.

دلیل دوم: BSC یک مفهوم دو بعدی در سیستمهای مدیریت القاء می‌کند که هم می‌تواند سیستمی برای مدیریت بر استراتژی سازمان باشد به ‌طوریکه موارد زیر را منتج شود:

  1. استراتژی را شفاف نماید و فهم و دیدگاههای مدیران و افراد مختلف سازمان را به یکدیگر نزدیک نموده به ‌طوریکه افراد سازمان همگی تعریف و درک یکسانی از استراتژی و اهداف سازمان کسب نمایند.
  2. انتقال چشم‌انداز و استراتژی سازمان به سطوح مختلف مدیریت را تسهیل نماید(از طریق تعیین معیارهاو اهدافی که برای فرایندهای کلیدی و در راستای استراتژی تعیین می‌شود).
  3. برنامه‌های عملیاتی و استراتژیک را هم‌راستا و هدفمند نماید (از طریق تعریف اهداف کمی برای معیارهای چهارگانه و برنامه‌ریزی مدیریتی در راستای این اهداف).
  4. جهت بهبود دراستراتژی واجرای آن، بازخوردهای مناسب ارائه نماید (از طریق کنترل مداوم کارایی و اثربخشی استراتژی)

و هم می‌تواند بعنوان یک سیستم اندازه‌گیری بکار رود به ‌طوریکه موارد زیر را منتج شود:

  1. درارزیابی سازمان به فرایندها و نتایج مالی بعنوان کلید رشد و بقاء سازمانی درقالب وجه مالی توجه می‌کند.
  2. با تدوین شاخص‌های مناسب در وجه مشتریان، به پارامترهایی از قبیل رضایت، وفاداری، حفظ و نگهداری و سودآوری مشتریان توجه می‌کند و ارزش‌های اقتصادی و غیر اقتصادی ارائه شده به مشتریان را اندازه‌گیری می‌نماید.
  3. با تدوین شاخص‌های مناسب برای فرایندهای کلیدی سازمان، در سه بعد هزینه، کیفیت و زمان به اندازه‌گیری آن‌ها می‌پردازد.
  4. به مفاهیم قابلیت کارکنان، زیرساخت‌های اطلاعاتی، انگیزش، اختیارات، هم جهتی اهداف کارکنان و اهداف سازمان، رضایت و نگهداری کارکنان در وجه رشد و یادگیری توجه نموده و آن‌ها را ارزیابی می‌نماید.

دلیل سوم: BSC با تمامی مدل‌های ارزیابی عملکرد ارتباط برقرار نموده و به نوعی از تجربه‌های همه آن روش‌ها درخود استفاده می‌نماید و می‌تواند دغدغه‌های مدیریتی سازمان‌های صنعتی را در انتخاب و استفاده از مناسب‌ترین روش، کم کند و بین اهداف و فرایندهای سازمان در راستای اهداف و برنامه‌های استراتژیک سازمان همگرایی ایجاد نماید. از شاخص‌های آینده نگر و گذشته نگر به ‌طور موازی استفاده نماید. به رشد و یادگیری سازمان بعنوان کلیدی‌ترین عنصر موثر بر عملکرد سازمان توجه نماید و نسبت به کاهش و یا افزایش منظرها با توجه به شرایط هر سازمان انعطاف پذیر باشد.

دلیل چهارم: استفاده از مدل BSC ساده بوده و برای تک تک افراد سازمان قابل درک می‌باشد و نگهداری و ابقاء آن برای سازمان‌های صنعتی، اقتصادی است. از طرفی بر مشتریان و مشتری مداری متمرکز است و به صاحبان فرایندها برای بهبود عملکردشان قدرت و اختیار می‌دهد و تسهیل کننده ارتباطات و همچنین تسریع کننده تغییرات فرهنگی در یک سازمان است.

گام‌های پیاده‌‌سازی و توسعه مدل کارت امتیازی متوازن

هاوارد راهن رئیس انستیتو BSC کالیفرنیا، برای پیاده‌‌سازی و توسعه روش ارزیابی عملکرد با کارت امتیازی متوازن، گام‌های نه گانه زیر را در سه بخش ارائه می‌دهد:

بخش اول: گامهای شش گانه برای ساخت یک مدل BSC

قدم اول : در گام اول باید بنیادها و اعتقادات هسته‌ای و زیرساخت‌های سازمان مورد ارزیابی و تدوین قرارگیرد.

در این راه باید مأموریت سازمان (فلسفه، چرایی و رسالت وجودی) مورد بررسی و تحلیل قرار گیرد. و دراین مسیر موارد زیر مورد ارزیابی قرار گیرد:

1_ فرصت‌های بازار 2_ رقبا 3_ موقعیت مالی 4_ اهداف بلند و کوتاه مدت _ شناسایی آنچه رضایت مشتری را جلب می‌کند 6_ظرفیت‌های سازمانی 7_ استراتژی 8_ ارزش‌های سازمانی 9_ مأموریت 10_ چشم‌انداز 11_ نیازمندیها 12_ اهدافی که مایلیم در بازه زمانی مشخص به آن‌ها دست یابیم 13_ نتایجی که مایلیم بدست آوریم 14_ نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهدید سازمان برای ساختن جمله مأموریت باید به سئوالات زیر پاسخ داده شود؟

مشتریان اولیه و مهم من چه کسانی هستند؟ برای برآوردن انتظار و حفظ مشتریانم و انجام بهتر امور، چه سطوحی از کار مورد انتظار است و کدام وظیفه و فرایند کاریمان را باید توسعه دهیم؟

قدم دوم : در این گام باید زمینه‌ها و مضمون‌های استراتژیک کلان کسب و کار سازمان تعریف و تدوین گردد. این استراتژی‌ها بایدها و نبایدها و شیوه انجام بهتر امور و راه رسیدن به موفقیت را مشخص می‌کنند.

قدم سوم : پس از تدوین استراتژی، لازم است این استراتژی به اجزاء و مولفه‌های کوچکتر که همان اهداف استراتژی است تقسیم شوند.

قدم چهارم : در قدم چهارم نقشه استراتژیکی از استراتژی کلان سازمان ترسیم می‌شود. که نشان خواهد داد چگونه اهداف با یکدیگر در تعاملند و بر یکدیگر تاثیر می‌گذارند.

نقشه استراتژیک با استفاده از اطلاعات گام قبل و چارچوب کارت امتیازی متوازن ترسیم می‌گردد. هریک از اهداف باید دریکی از بخش‌های چهارگانه مدل BSC قرارگیرند. این نقشه با استفاده از برقراری روابط علت و معلول (اگر – آنگاه) بین اهداف و اجزاء استراتژی، برای شناسایی عملکرد کلیدی هر یک از واحدها در ارتباط متقابل با هم بدست می‌آید.

در این نقشه مولفه‌ها و اهداف استراتژی به یکدیگر مرتبط شده و در جدول جنبه‌های کارت امتیازی متوازن به ‌طور مناسب قرار می‌گیرند. ارتباطات بین مولفه‌های استراتژی برای شناسایی مسیرهای کلیدی عملکرد در هریک از استراتژی‌ها استفاده می‌شود که مسیر موفقیت را به مشتریان و سهامداران نشان می‌دهد. بنابراین یک نقشه استراتژی، یک راه‌حل کامل برای توصیف زنجیره ارزش برای مشتری است.

قدم پنجم : پس از قراردادن اهداف در چارچوب , BSC معیارها و شاخص‌ها یا مقادیر هدف آن‌ها تعیین می‌شوند. در این مرحله فاکتورهای کلیدی و معیارهای عملکرد برای بررسی میزان پیشرفت جنبه‌های عملیاتی و استراتژیک سازمان و مقایسه استراتژی با عملکرد بدست می‌آیند.برای این منظور ارتباط بین نتایج مورد انتظار و فرایندهای مورد نیاز باید خوب شناخته شوند.خروجیهای مورد انتظار با توجه به انتظارات مشتریان داخلی و خارجی و فرایندها با توجه به فعالیت‌های مورد نیاز جهت برآوردن نیازهای مشتریان اندازه‌گیری می‌شوند.

قدم ششم: درآخرین قدم اولویت‌ها، طرحها و برنامه‌هایی که برای دستیابی به اهداف مورد نظر و اطمینان از مفید بودن استراتژی، ضروری می‌باشند، تعیین می‌گردند.

در این مرحله به ازای هر استراتژی یک یا چند هدف، و به ازای هر هدف یک یا چند معیار و به ازای هر معیار دقیقا یک مقصد و هدف کمی (شاخص) و به ازای هر شاخص یک اولویت و برنامه کاری تهیه می‌شود.

بخش دوم: گام‌های سه‌گانه اجرایی BSC

قدم هفتم: در این مرحله فرایند BSC توسط نرم‌افزار رایانه‌ای اتوماسیون می‌شود.

قدم هشتم: ترجمه BSC و استراتژی سازمان به درون دپارتمان و توزیع کارت امتیازی متوازن بین افراد سازمان.

قدم نهم: در قدم آخر موفقیت استراتژی تعیین شده مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. و به سئوال آیا به نتایج مورد انتظار دست یافته ایم؟ پاسخ داده می‌شود. مراحل ارزیابی BSC شامل موارد زیر است.

  • بررسی و درک اینکه چرا نتایج بدست آمده دست یافتنی بوده و یا نبوده است؟
  • اطمینان از اینکه آیا یادگیری سازمانی و دانش، به درون برنامه‌ریزی سازمانی جا گرفته است؟
  • آیا خدمات و برنامه‌ها با استراتژی‌های موجود سازگار بوده است؟
  • آیا استراتژی‌ها با کارایی جایگزین شده‌اند؟
  • آیا برنامه‌ها و خدماتی که با نیازهای مشتری سازگار نیستند حذف شده‌اند؟
  • آیا برنامه‌ریزی با بودجه مرتبط شده است؟

بخش سوم: در این بخش سیستم مدیریتی BSC ایجاد شده و عمل مدیریت با فرایند BSC انجام می‌شود. و کلید تبدیل یک BSC به یک سیستم مدیریت عبارت است از:

« شروع از سطح مراکز و متصل کردن نقاط مولفه‌های استراتژی(مأموریت، چشم‌انداز، ارز شها، اختیارات، نتایج و زمین هها و اهداف استراتژی) و مولفه‌های عملیات (پروژه‌ها، فرایندها، فعالیت‌ها و کارها) و فرموله کردن فرایند بودجه بندی و گزارش‌دهی»

نقاط قوت

کارت امتیازی متوازن صرفا نقش کنترلی نداشته است و معیارهای آن برای توصیف عملکرد گذشته بکار نمی‌روند بلکه این معیارها ابزاری جهت تبین استراتژی ساز مان می‌باشد که با هماهنگی فعالیت‌ها در سطوح مختلف سازمان امکان دستیابی به اهداف سازمانی را میسر می‌سازد.

این کارت در حقیقت عاملی در جهت افزایش کنترل است که این خود مقدمه‌ای در راستای ارتقای کیفیت محصول و پیشگیری از وقوع نقص می‌باشد و این عمل قابلیت اطمینان مشتری را در راستای رضایت وی افزایش داده و با ترغیب مشتری به تکرار درخواست خدمات، تبلیغی موثر برای آن بنگاه می‌باشد که در نهایت بازدهی آن را افزایش می‌دهد.

مزیت‌های کارت امتیازی متوازن را می‌توان در زیر به‌ طور خلاصه بیان کرد:

  • گسترش درک علت معلولی بین معیارهای عملکردی مدیران سازمان و توانمندسازی آن‌ها برای اخذ تصمیمات استراتژیک.
  • ایجاد توازن میان عملکرد داخلی و خارجی معیارهای مالی و غیرمالی.
  • ابزاری مناسب جهت تعیین و انتقال استراتژی.
  • مفهومى قدرتمند در ترجمه و اجراى راهبرد هاى سازمان.
  • تلاش براى ملموس کردن راهبرد هاى سازمان در سراسر سازمان.
  • ایجاد تصویرى کلى از وضعیت و روند حاکم بر سازمان از گذشته تا حال و امکان آینده نگرى درامور مختلف.
  • آسان کردن اولویت بندى فعالیت‌ها، فرایندها و وظایف سازمان.
  • قابلیت انعطاف و سازگار با هرگونه سازمان
  • تمرکز بر تعداد معدودی معیار مهم و کنار گذاشتن اطلاعات غیر مرتبط
  • یادگیری و به‌کارگیری آسان مدل
  • ارتباط دو جانبه‌ای از استراتژی و روندهای استراتژیک در لایه‌های سازمانی بر قرار می‌کند.
  • یک منبای تئوریک برای هر جنبه ارائه می‌کند.
  • ابزار مناسبی برای تعیین و انتقال استراتژی است.
  • ابعاد در نظر گرفته شده از جامعیت برخوردار است.

نقاط ضعف

کارت امتیازی متوازن در تعریف مجموعه‌ای از شاخص‌های کمی تحکیم کننده ارزش‌های عملکرد چه در سطح انفرادی (یعنی شاخص عملکرد) و چه برای ادغام ویکپارچگی شاخص‌ها ضعیف است. به این ترتیب BSC تکنیکی برای تخمین کمی سهم هر گروه شاخص در دستیابی به اهداف چه به ‌طور نسبی وچه مطلق، فراهم نمی‌کند و همینطور اهمیت نسبی هر کدام از شاخص‌ها را در چشم‌انداز خودش مشخص نمی‌کند .

یکپارچه کردن نتایج BSC نیز توسط کاربران به ‌طور ذهنی انجام می‌شود، لذا این کاستی‌ها با خاصیت ویژه BSC در تعارض قرار می‌گیرد که کاپلان ونورتون به آن تاکید ویژه داشتند، آن‌ها قدرت ویژه BSC را فراهم نمودن ظرفیت یادگیری استراتژیک برای شرکت‌ها و توانا کردن آن‌ها در تجدید نظر در استراتژی‌هایشان در مواقع لازم، ذکر کرده‌اند.

تحقیقات نشان داده است که مدیران در راهبری، ارزیابی و مدیریت عملکرد سازمان خود با مشکلات کلیدی زیر مواجه می‌باشند:

  • عدم اجرای مطلوب استراتژی و اهداف راهبردی مورد نظر سازمان
  • عدم آگاهی و فهم کارکنان از چشم‌انداز سازمان
  • عدم همسویی و همدلی کارکنان درجهت تحقق اهداف مرتبط با چشم‌انداز سازمان
  • وجود تعارض و تنش معنی دار ما بین مدیران عالی و بخشی بدلیل نادقیق بودن و ذهنی بودن شاخص‌هایBSC و استفاده از الگوهای نامناسب برای ارزیابی .
  • درصورتی قابل اجرا می‌باشد که سازمان مورد مطالعه دارای یک استراتژی چشم‌انداز تعریف شده باشد.
  • اجرای مدل دشوار است (به‌ دلیل تعریف معیارهای متناسب با استراتژی‌های سازمان.)
  • فاقد سیستم امتیازدهی است.
  • زنجیره تأمین سازمان کمتر مورد توجه است.
  • نمى تواند دیدگاه سهامداران و سایر ذی‌نفعان بیرونى سازمان را در تاکید بر تدوین و اجراى راهبردها مدنظر قرار دهد.
  • مدل امتیازات متوازن تنها یک مدل مفهومی است و به راحتی قابل تبدیل به یک مدل اندازه‌گیری نمی‌باشد.
  • ارتباط مقابل میان حوزه‌ها به وضوح قابل مشاهده نیست.
  • یک رویکرد جامع به سازمان ندارد بلکه در چهار حوزه کاملا بکار می‌آید.
  • تنها بر نتایج متمرکز است.
  • اساسا بر اندازه‌گیری عملکرد بالا به پایین متمرکز است.
  • نقش جامعه را در تعریف محیطی که سازمان در آن کار می‌کند،در نظر نمی‌گیرد.

کاربرد کارت امتیازی متوازن

در سال 1992 کاپلان و نورتن BSC را به عنوان یک فن جدید ارزیابی عملکرد مدیران معرفی نمودند. این معرفی بر اساس مشاهده 12 شرکت بزرگ و معروف در آمریکا از جمله اپل کامپیوتر (Apple) و جنرال الکتریک بود.

اما به تدریج کاربرد BSC توسط شرکت‌ها از فن ارزیابی عملیات مدیران فراتر رفت و بر اساس یافته‌های کاپلان و نورتن در سال 1996 از مطالعه 100 شرکت بزرگ و معروف آمریکا در صنایع مختلف، ارزیابی متوازن به عنوان « یک سیستم مدیریت استراتژیک» مطرح گردید. از سال 2001 کاربرد ارزیابی متوازن باز هم فراتر رفت و به عنوان چارچوبی جهت تغییرات سازمان، نیز مورد بهره‌برداری قرار گرفته است.

BSC از هنگام معرفی تاکنون در صدها شرکت وحتی سازمان‌های غیرانتفاعی در کشورهای مختلف مورد بهره‌برداری قرار گرفته است. به عنوان نمونه کاپلان ونورتن(1993)کاربرد BSC را در 100 شرکت ذکر می‌کنند. به عنوان مثال راک واتر که یک شرکت بین‌المللی مهندسی وساختمانی متخصص در ساختن تاسیسات مهندسی زیر آب است با استفاده از BSC دیدگاه استراتژی وچهار جزء اساسی سیستم ارزیابی متوازن (مالی،مشتریان، داخلی و رشد ) را تدوین نمود. به واسطه به کارگیری فن ارزیابی متوازن شرکت توانست رقابت شدید بین‌المللی را تحمل کند. در میان رقبای خود فوق العاده باشد، با مشتریان خود ارتباطی مناسب برقرار نماید، به تقاضای مشتریان پاسخ مناسب دهد و اهداف استراتژیک را به اقدام مالی مشهود تبدیل نماید.

شرکت اپل کامپیوتر نیز از ارزیابی متوازن به عنوان وسیله‌ای جهت اندازه‌گیری عملیات بلند مدت استفاده می‌کند نه وسیله‌ای برای اندازه‌گیری عملیات جاری. این شرکت BSC را به کار گرفته است تا مدیران رده بالای شرکت را متوجه استراتژی‌هایی کند که فراتر از سود ناخالص عملیاتی، بازگشت حقوق صاحبان و سهم بازار می‌روند. اپل در مورد جنبه مالی، روی ارزش سهامداران، در مورد جنبه مشتری روی سهم بازار و رضایت مشتریان، در مورد فرایند‌های داخلی روی شایستگی و توانایی‌های عمده، و برای نوآوری و رشد روی دیدکاه کارکنان تاکید می‌کند.

شرکت FMC یکی از مهم‌ترین شرکت‌های بزرگ آمریکا است و مرکز آن در شیکاگو می‌باشد و بیش از 300 خط تولید را در 21 دایره و 5 قسمت هدایت می‌کند و سالانه بیش از 4 بیلیون دلار درآمد دارد. در سال 1992 شرکت مطالعه استراتژیک خود را به‌ طور مبسوط آغاز کرد تا ارزش سهامداران را افزایش دهد. در نتیجه تاکید بیشتر روی افزایش عملکرد عملیاتی به عنوان استراتژی کلیدی تعیین شد. جهت انجام این استراتژی جدید، از فن ارزیابی استفاده به عمل آورد. مدیران این شرکت طی مصاحبه‌ای رضایت خود را از به کارگیری فن ارزیابی متوازن در زمینه‌های مختلف از جمله ارزیابی عملیات، رضایت مشتریان و تعیین اهداف استراتژیک و استفاده از آن به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک، ابراز نمودند.(کاپلان و نورتون 1993)

با توجه به گسترش BSC در دنیا اکنون بیش از 30 نرم‌افزار کامپیوتری مربوط به این فن وجود دارد و تعداد آن‌ها روز به روز در حال افزایش است. به این دلیل شرکت گارنر(Garner,Inc) و مدرسه مدیریت بازرگانی گرانفیلد (Granfield School of Management ) با یکدیگر مشارکت می‌کنند تا جنبه‌های هر نرم‌افزار BSC و فروشندگان آن را با دقت بررسی و به بازار معرفی نمایند.

علل شکست

بر اساس تحقیقاتی که توسط کاپلان و نورتون در بیش از 500 واحد صنعتی صورت گرفت،بسیاری از مدیران ارشد واحد‌های صنعتی ازاجرای استراتژی درسازمان‌ها رضایت نداشته که عمده‌ترین دلیل آن تدوین استراتژی در سطوح بالای سازمان وعدم مشارکت اعضاء در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک می‌باشد.

در تحقیقات کاپلان و نورتون دلایل عدم اجرای اثربخش استراتژی‌های تدوین شده به شرح زیربیان شده است.

1. عدم مشارکت کارکنان در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک شرکت

استراتژی‌های سازمانی جهت حصول به نتایج مورد انتظار می‌بایست با مشارکت وتعامل کار کنان کلیدی سازمان تهیه و تدوین گردد،از اینرو تهیه و تدوین استراتژی‌های سازمانی بدون مشارکت پرسنل سازمان از ضمانت اجرائی لازم بر خوردار نخواهد بود.

2. موانع مدیریتی

سیستم‌ها و زیرساختار‌های مدیریتی در سازمان‌ها جهت کنترل و هماهنگی فعالیت‌ها واقدامات تدوین شده است و می‌بایست متناسب با تغییرات و تحولات محیطی مورد ارزیابی و بازنگری قرار گیرد٬ لذا عدم تحقق این امر سازمان‌ها را در مواجهه با تغییرات و تحو لات محیطی ناتوان ساخته است و موجب از دست رفتن مزیت‌های رقابتی می‌شود .

3. موانع عملیاتی

در بسیاری از سازمان‌ها فرایند بر نامه ریزی به ‌طور مجزا از فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک انجام می‌شود و این در حالیست که دوفرایند مذکور به یکدیگر مرتبط بوده‌اند و عدم توجه بدین موضوع منجر به بروزموانع و محدودیت‌هایی جهت اجرای استراتژی‌های سارمانی می‌شود.

4. موانع کارکنان

عدم همسوئی اهداف کارکنان با اهداف سازمانی و عدم انطباق نظام انگیزش و ارزیابی عملکرد کارکنان با اهداف و استراتژیهای شرکت، موجب عدم تحقق استراتژی‌های سازمانی شده و درنتیجه استراتژی‌های سازمان در اجراء با مقاومت کار کنان مو اجه می‌شود .

ازدید گاه کاپلان و نورتون عواملی که فوقا بدان اشاره گردید عمده‌ترین دلایل عدم اجرای مو فقیت آمیز استراتژی درسازمان‌ها می‌باشدو مدل کارت امتیازی متوازن با هدف رفع موانع مذکور ارائه شده است.

مدیریت الگو بنگاه ها همه موارد