موردی برای نمایش وجود ندارد.
تازه‌های دیوار من
برای مشاهده آخرین مطالب دیوار خود، باید وارد سامانه شوید.

Loading

شرح مدل

صرف نظر از نوع، اندازه، ساختار یا بلوغ سازمان، موفق بودن یا نبودن، هر سازمانی نیازمند برقراری یک چارچوب مدیریتی مناسب است. مدل سرآمدی EFQM در آغاز سال 1992 بعنوان چارچوبی برای ارزیابی سازمان‌ها جهت جایزه کیفیت اروپا معرفی گردید. در حال حاضر این مدل گسترده‌ترین چارچوب سازمانی مورد استفاده در اروپا و مبنای جوایز کیفیت ملی و منطقه‌ای می‌باشد .

تاریخچه

در دهه 1980 تلاشهای کیفی در کشورهای ژاپن و آمریکا با استفاده از مدل‌های جایزه دمینگ و مدل مالکوم بالدریج آغاز گردید. بنیاد مدیریت کیفیت اروپا در سال 1988 در بروکسل (بلژیک ) توسط 14 شرکت بزرگ اروپایی تاسیس گردید. در سال 1991 مدل تعالی EFQM معرفی شد که در آن چارچوبی برای قضاوت و خود ارزیابی سازمانی و نهایتا دریافت پاداش کیفیت اروپایی ارائه شد، این اقدام در سال 1992 عملی گردید و اولین جایزه کیفیت اروپا توسط پادشاه اسپانیا در مجمع EFQM مادرید اعطا گردید. تا سال 1995 بنیاد مدیریت کیفیت اروپا توجه اصلی خود را به سازمان‌های تجاری که دارای کسب و کار بزرگ بودند، معطوف نموده بود. ولی پس از آن مشخص گردید که این مدل برای بخش‌های عمومی و سازمان‌های کوچک (دولتی و خصوصی ) نیز کاربرد دارد. در همین سال بنیاد مدیریت کیفیت اروپا، گروه هدایت بخش عمومی را تاسیس کرد که شامل نمایندگانی از بهداشت و درمان، آموزش و دولت بود و وظیفه آن ارتقا و پشتیبانی از فرایند خودارزیابی در بخش عمومی بود. در سال 1996 مدلی مربوط به سازمان‌های کوچک توسعه داده شد .در سال 1999 مهم‌ترین بازبینی مدل EFQM صورت گرفت. در سال 2001 مدل سرآمدی EFQM ویرایش سازمان‌های کوچک و متوسط و درسال 2003 ویرایش جدیدتری از مدل EFQM ارائه شد که در زیر معیارها و نکات راهنما تغییرات قابل ملاحظه‌ای نسبت به ویرایش سال 1999 داشت. در سال 2010 نیز ویرایش جدیدتری از EFQM ارائه شد که در این سند تلاش می‌شود تا تفاوت‌های این دو ویرایش نیز بیان شود.

اعضای کمیته مرکزی EFQM از مدیران عامل شرکت‌های اروپایی هستند که برای چهار سال انتخاب و برای 5 سال نیز بعنوان عضو ذخیره که هر سال یکبار انتخاب می‌شوند می‌باشند. کمیته اجرائی نیز مرکب از 20 عضو از همان سازمان‌ها بوده که نه تنها بعنوان نماینده تام الاختیار در زمینه کیفیت جامع انجام وظیفه می‌نمایند بلکه گزارشات لازم را به کمیته مرکزی ارائه می‌نمایند. اعضای کمیته اجرائی EFQM در واقع نقش هدایت گر و پشتیبانی کننده استراتژیها طرحهای عملیاتی کسب و کار، نظارت بر پیشرقت طرحها و نهایت تدوین جهت کلی مناسب برای تحقق اهدا ف این سازمان‌ها را به عهده دارند. در حال حاضر 19 کشور اروپایی با EFQM مشارکت می‌نمایند.

دیدگاه و مأموریت جایزه کیفیت اروپا

دیدگاه EFQM از ابتدا کمک رسانی برای پدیدآوردن سازمان‌های اروپایی قدرتمند، که به اصول TQM در مسیر تجارتشان عمل می‌کنند بود، و درسال 2000 عبارت ”درخشش سازمان‌های اروپایی در جهان“ به عنوان دیدگاه مطرح شد.

مهم‌ترین مأموریت EFQM عبارتست از؛

  • برانگیختن سازمان‌ها و یاری رساندن به آن‌ها در تمام اروپا برای مشارکت در فعالیت‌های بهبود جهت هدایت سریع آن‌ها به سمت تعالی از جنبه‌های مختلف رضایتمندی مشتری، رضایتمندی کارکنان، اثرات روی اجتماع و نتایج کلیدی تجاری.
  • پشتیبانی مدیران سازمان‌های اروپایی در شتاب دهی به فرایندهای به کارگیری TQM به عنوان یک عامل قطعی و کلیدی برای دستیابی به برتری رقابتی جهانی.
  • در سال 2000 مأموریت EFQM با عبارت ”نیروی محرکه برای تعالی پایدار در سازمان‌های اروپایی“ مطرح شد.

هدفهای جایزه کیفیت اروپا

هدفهایی که بنیاد کیفیت اروپا تعیین کرده است،عبارتند از:

  • فراگیر کردن کیفیت
  • دستیابی به ضریب رقابتی بیشتر
  • افزایش مسئولیت اجتماعی برای سازمان‌ها
  • افزایش رضایت مردم از عملکرد سازمان‌ها.

موارد کاربرد مدل تعالی اروپا

موارد استفاده از مدل EFQM را می‌توان به ترتیب زیر عنوان کرد:

  • خود ارزیابی
  • تدوین استرتژی
  • تدوین چشم‌انداز
  • مدیریت پروژه
  • ادغام سازمان‌ها
  • مدیریت تأمین کنندگان
  • الگوبرداری "Benchmarking" از سایر سازمان‌ها
  • راهنمایی جهت شناسایی نواحی قابل بهبود
  • مبنایی برای یک زبان مشترک و یک روش تفکر کردن

ارزش‌های بنیادین مدل EFQM 2003

برتری به معنی عملکرد برجسته در اداره سازمان و دستیابی به نتایج بر اساس مفاهیم بنیادی زیرین می‌باشد:

1. نتیجه گرایی:

برتری مستلزم متعادل کردن و ارضا نیازهای همه ذی‌نفعان مرتبط می‌باشد (شامل کلیه کارکنان، مشتریان، عرضه‌کنندگان، جامعه و افراد دارای منافع مالی در سازمان)

2. تمرکز بر مشتری:

مشتری قضاوت کننده نهایی کیفیت محصولات و خدمات است و وفاداری و ابقای مشتری و کسب سهم بازار از طریق تمرکز بر نیازهای مشتریان فعلی و بالقوه، بهینه می‌شود.

3. رهبری و ثبات اهداف:

رفتار رهبران سازمان منتج به ایجاد نظم و وحدت در اهداف سازمان و محیط می‌شود به گونه‌ای که سازمان و کارکنانش بتوانند احساس برتری و مزیت نمایند.

4. مدیریت بر اساس فرایندها و حقایق:

وقتی که همه فعالیت‌ها مرتبط با هم شناخته شده و به ‌طور نظام مند مدیریت شوند و تصمیمات مربوط به عملیات و فعالیت‌های جاری و بهبودهای برنامه‌ریزی شده با استفاده از اطلاعات معتبر که شامل برداشت‌ها و نظرات ذی‌نفعان سازمان باشد اخذ شود، سازمان‌ها موثرتر عمل می‌کنند.

5. توسعه و مشارکت کارکنان:

ظرفیت‌های بالقوه کارکنان در سازمان از طریق ارزش‌های مشترک و در یک فرهنگ حاکی از اعتماد و توانمندسازی، به بهترین نحو آزاد و بکار گرفته می‌شود و منجر به مشارکت همه افراد می‌شود.

6. یادگیری مستمر، نوآوری و بهبود:

عملکرد سازمانی هنگامی به حداکثر مقدار ممکن می‌رسد که سازمان بر پایه مدیریت و تسهیم دانش و اطلاعات در یک فرهنگ یادگیری مستمر، نوآوری و بهبود بنا شده باشد

7. توسعه شراکت:

هنگامی که سازمان با شرکایش دارای ارتباطات سودآور دوطرفه، مبتنی بر اعتماد، تسهیم دانش و اطلاعات بوده و این ارتباطات از انسجام و یکپارچگی برخوردار باشد، به‌ طور موثری کار می‌کند.

8. مسئولیت‌های عمومی:

منافع بلند مدت سازمان و کارکنان با اتخاذ یک رویکرد اخلاقی و فراتر رفتن از انتظارات و مقررات مورد انتظار جامعه، به خوبی تأمین می‌شود.

ارزش‌های بنیادین مدل EFQM 2010

برتری به معنی عملکرد برجسته در اداره سازمان و دستیابی به نتایج بر اساس مفاهیم بنیادی زیرین می‌باشد:دستیابی به نتایج متوازن:

سازمان‌های سرآمد برای برآورده‌‌سازی مأموریت خود و رکت در راستای چشم‌اندازشان مجموعه‌ای از نتایج متعادل (در حوزه‌های مختلف) را بر مبنای نیازهای کوتاه مت و بلند مدت ذی‌نفعانشان برنامه‌ریزی نموده و به آن‌ها دست یافته و حتی پا را فراتر از این نیازها می‌گذارند.

1. افزایش ارزش برای مشتری:

سازمان‌های سرآمد می‌دانند که مشتریان، دلیل اصلی بقا آن‌ها هستند و با درک و پیش‌بینی نیازها و انتظارات آن‌ها، برای ایجاد نوآوری و خلق ارزش برای مشتریان تلاش می‌نمایند.

2. رهبری الهام‌بخش و کمال گرا:

سازمان‌های سرآمد رهبرانی دارند که آینده را تصویر نموده و آن را محقق می‌سازند و الگویی برای ارزشها و اصول اخلاقی سازمان هستند.

3. مدیریت بوسیله فرایندها:

سازمان‌های سرآمد بوسیله فرایند‌هایی که در راستای استراتژی‌ها ساختار یافته‌اند و با استفاده از تصمیم‌گیری مبتنی بر واقعیات جهت دستیابی به نتایجی متوازن و پایدار مدیریت می‌شوند

4. توسعه و مشارکت کارکنان:

ظرفیت‌های بالقوه کارکنان در سازمان از طریق ارزش‌های مشترک و در یک فرهنگ حاکی از اعتماد و توانمندسازی، به بهترین نحو آزاد و بکار گرفته می‌شود و منجر به مشارکت همه افراد می‌شود.

5. موفقیت از طریق کارکنان:

سازمان‌های سرآمد، برای کارکنانشان شان و منزلت قائل هستند و فرهنگی توانمند برای دستیابی متوازن به اهداف سازمان و فردش را خلق می‌کنند.

6. پرورش خلاقیت و نوآوری

سازمان‌های سرآمد با کنترل خلاقیت ذی‌نفعان، نوآوری مستمر و سیستماتیکی را ایجاد و از این طریق ارزش روزافزونی را ایجاد و سطح عملکرد را بهبود می‌بخشند.

7. توسعه شراکت‌ها:

هنگامی که سازمان با شرکایش دارای ارتباطات سودآور دوطرفه، مبتنی بر اعتماد، تسهیم دانش و اطلاعات بوده و این ارتباطات از انسجام و یکپارچگی برخوردار باشد، به‌ طور موثری کار می‌کند.

8. مسئول بودن در قبال آینده پایدار:

سازمان‌های سرآمد، باورهای اخلاقی، ارزش‌هایی شفاف و برترین استاندارد‌های مرتبط با فعالیت‌های خود را در سازمان نهادینه می‌کنند تا بوسیله آن‌ها برای تلاش در جهت دستیابی به اقتصاد، جامعه و محیط زیستی پایدار، توانمند گردند.

مدل تعالی EFQM

همانگونه که بیان گردید، چندین رویکرد برای دستیابی به تعالی پایدار در همه جنبه‌های عملکردی وجود دارد. مدل EFQM بر مبنای آنچه گفته شد در عبارت زیر خلاصه می‌گردد:

" نتایج متعالی از ابعاد عملکرد، مشتریان، کارکنان و جامعه، از طریق رهبری پیش برنده خط‌‌مشی و استراتژی بدست می‌آید. این خط‌‌مشی و استراتژی از طریق کارکنان، شراکتها و منابع و فرایندها تحقق می‌یابند. "

مدل تعالی EFQM یک چارچوب غیرتجویزی بر اساس نه معیار سنجش می‌باشد. پنج عدد از این معیارها جزو توانمندسازها و چهار عدد دیگر آن جزو نتایج هستند، که500 امتیاز از 1000 امتیاز مربوط به توانمندسازها و500 امتیاز از 1000 امتیاز مربوط به نتایج هستند. معیارها مربوط به توانمندسازها، کارهایی که یک سازمان باید انجام دهد را نشان می‌دهد و معیارهای مربوط به نتایج چیزهایی راکه سازمان باید به آن دست یابد مشخص می‌نماید. نتایج در واقع منتج از توانمندسازها هستند. توانمندسازها با استفاده از بازخورهای دریافتی از نتایج بهبود می‌یابند.

نقشه مدل تعالی سازمانی EFQM با ذکر ترتیب و توالی معیارها و مسیر برگشت از نتایج کلیدی عملکرد به رهبری موثر، در زیر نشان داده شده است:

نمای کلی معیارها مدل تعالی اروپا 2003

نمای کلی معیارها مدل تعالی اروپا 2010

خلاصه‌ای از معیارهاو زیر معیارهای مدل تعالی اروپا

1. رهبری

رهبران چگونه آرمان و مأموریت سازمان را تعیین و دسترسی به آن‌ها را تسهیل کرده و ارزش‌های موردنیاز برای موفقیت درازمدت را ایجاد و آن‌ها را از طریق فعالیت و رفتار مناسب بکار می‌گیرند و شخصاً با مشارکت خود از ایجاد و به‌کارگیری سیستم مدیریت اطمینان می‌یابند.

2. کارکنان

سازمان چگونه دانش و پتانسیل‌های کامل کارکنان خود را به صورت فردی یا گروهی در تمامی سطوح سازمانی اداره، توسعه و بکار گرفته و چگونه‌این فعالیت‌ها را در جهت حمایت از خط‌‌مشی و راهبرد و اثربخشی عملیات طرح ریزی می‌کند.

3. حوزه خط‌‌مشی و راهبرد

چگونه سازمان مأموریت‌ها و آرمان‌های خود را از طریق راهبرد روشن متمرکز بر منافع ذی‌نفعان که بوسیله خط‌‌مشی برنامه‌ها، اهداف بلندمدت، کوتاه مدت و فرایندها حمایت شده است، اجرا می‌کند.

4. شراکت‌ها و منابع

سازمان چگونه امکانات خارجی و منابع داخلی خود را در جهت حمایت از خط‌‌مشی، راهبردها و افزایش کارایی عملیات فرایندهایش شناسایی، هماهنگ و اداره می‌کند.

5. حوزه فرایندها

چگونه سازمان فرایندهای خود را با هدف حمایت از خط‌‌مشی، راهبرد و تأمین رضایت و افزایش ارزش برای مشتریان و سایر ذی‌نفعان خود، طراحی اداره و بهبود می‌بخشد.

6. حوزه نتایج کارکنان

آنچه سازمان در ارتباط با کارکنان خود بدست می‌آورد.

7. حوزه نتایج مشتریان

آنچه که سازمان در ارتباط با مشتریان بیرونی خود بدست می‌آورد.

9. حوزه نتایج جامعه

آنچه سازمان در رابطه با جامعه محلی، ملی و بین‌المللی به ‌طور مطلوب بدست می‌آورد.

10. حوزه نتایج عملکرد

آنچه که سازمان در ارتباط با عملکرد برنامه‌ریزی شده خود بدست می‌آورد.

توانمند سازها

معیار زیر معیار
1- رهبری 1a – تدوین مأموریت‌ها،دیدگاهها، ارزشها واخلاقیات توسط رهبران سازمان و همچنین الگو بودن آن‌ها در فرهنگ تعالی و برتری جویی.
1b – درگیری مستقیم رهبران سازمان جهت اطمینان از اینکه سیستم مدیریت سازمان ایجاد و اجرا شده است و به‌ طور مستمر بهبود می‌یابد.
1c – تعامل رهبران با مشتریان، شرکاء و نمایندگان جامعه.
1d – تقویت فرهنگ تعالی توسط رهبران سازمان همراه با کارکنان سازمان.
1e – شناسایی و پشتیبانی از تغییرات سازمانی توسط رهبران سازمان.
2- خط‌‌مشی واستراتژی 2a- تدوین خط‌‌مشی و راهبرد بر پایه نیازها و انتظارات حال و آینده ذی‌نفعان
2b- تدوین خط‌‌مشی و راهبرد بر پایه اطلاعات اخذ شده از اندازه‌گیری عملکرد، تحقیقات، یادگیری و فعالیت‌های مرتبط بیرونی
2c- ایجاد، بازنگری و بروز کردن خط‌‌مشی و راهبرد
2d- اعلام و تسری خط‌‌مشی و راهبرد بوسیله چارچوبی از فرایندهای کلیدی
3- کارکنان 3a- طرح ریزی، مدیریت و بهبود منابع انسانی.
3b- شناسایی، توسعه و پایدارسازی دانش و صلاحیت کارکنان.
3c- مشارکت و توانمندسازی کارکنان.
3d- گفتگو میان سازمان و کارکنان.
3e- به رسمیت شناختن، پاداش دادن و حمایت از کارکنان.
4- مشارکت‌ها و منابع 4a- مدیریت شراکتهای خارج سازمانی
4b- مدیریت منابع مالی
4c- مدیریت ساختمانها، تجهیزات و مواد
4d- مدیریت فناوری
4e- مدیریت دانش و اطلاعات
5- فرایندها 5a- طراحی و مدیریت سیستماتیک فرایندها.
5b- بهبود فرایندها و برحسب نیاز استفاده از نوآوری برای برآورده کردن کامل نیازهای مشتریان و سایر ذی‌نفعان و همچنین ایجاد ارزش‌افزوده برای آنان.
5c- طراحی و تکوین محصولات وخدمات براساس نیازها و انتظارات مشتریان.
5d- تولید، تحویل وخدمات پس از فروش محصولات و خدمات.
5e- مدیریت و ارتقا روابط با مشتریان.

نتایـــج

6- نتایج مشتری شاخص‌های مربوط به برداشت یا ادراک مشتریان

تصورات کلی
محصولات و خدمات
حمایت‌ها در هنگام فروش و پس از فروش
وفاداری و صداقت
شاخص‌های مربوط به عملکرد تصورات کلی
محصولات و خدمات
حمایت‌ها در هنگام فروش و پس از فروش
وفاداری و صداقت
7- نتایج کارکنان شاخص‌های مربوط به برداشت یا ادراک کارکنان

انگیزش
رضایتمندی

شاخص‌های مربوط به عملکرد

دستاوردها
انگیزش و درگیرشدن
رضایتمندی
خدمات فراهم شده برای کارکنان سازمان
8- نتایج جامعه شاخص‌های مربوط به برداشت یا ادراک جامعه

تصورات کلی
گزارش‌دهی روی فعالیت‌هایی که به نگهداری و پایداری منابع کمک می‌کند.
عملکرد به عنوان یک شهروند مسوول
درگیرشدن در مسائل جامعه‌ای که سازمان در آن عمل می‌کند.
کاهش و پیشگیری از صدمات و مزاحمت‌های ناشی از عملیات و یا ناشی از خدمات و محصولات در تمام چرخه عمر محصولات و خدمات
شاخص‌های مربوط به عملکرد

اداره کردن تغییرات در سطوح استخدامی
تماس با قانونگذاران
تقدیرنامه‌ها و جوایز دریافت شده
9- نتایج کلیدی عملکرد نتایج و پیامدهای عملکرد کلیدی بروندادهای غیرمالی
بروندادهای مالی
شاخص‌های عملکرد کلیدی مالی
غیرمالی

امتیازها در مدل تعالی اروپا

معیارهای توانمندساز و معیارهای نتایج هر کدام پنجاه درصد ارزش کل وزن را در مدل دارند که این امر نشان دهنده ارزش یکسان برای مسیری که فعالیت‌های بهبود در آن هدایت می‌شوند و نتایج به دست آمده است. در معیارهای توانمند ساز و نتایج، هر زیرمعیار وزن یکسان با دیگر زیر معیارها دارد و به ‌طور مثال، زیرمعیار (1-a) یک پنجم امتیازی که به معیار 1 اختصاص دارد را کسب می‌کند. این امر در معیارهای زیر مستثنی است:

  • زیرمعیار 6-الف، 75% از کل وزن معیار 6 و زیرمعیار 6-ب، 25% این وزن را به خود اختصاص می‌دهد.
  • زیرمعیار 7-الف، 75% از کل وزن معیار 7 و زیرمعیار 7-ب، 25% این وزن را به خود اختصاص می‌دهد.
  • زیرمعیار 8-الف، 25% از کل وزن معیار 8 و زیرمعیار 8-ب، 75% این وزن را به خود اختصاص می‌دهد. این زیر معیار در ویرایش 2010، تغییر کرده و همانند سایر زیر معیار‌ها وزن دریافتی زیر معیارها برابر است.

منطق "رادار"

در قلب مدل EFQM منطقی با عنوان"رادار" نهفته است، شامل پنج مقوله به شرح زیر است:

  • نتایج
  • رویکرد
  • استقرار "Deployment"
  • ارزیابی
  • بازنگری

الف) نتایج:

نتایج نشان دهنده این است که سازمان در حال دستیابی به چه چیزی است و به چه سمتی حرکت می‌کند. نتایج حاصل از توانمند سازها هستند. نتایج، ”تعالی“و”دامنه شمول“ کارهای ارزش افزا برای ذی‌نفعان و اثربخشی و کارایی سازمان را اندازه می‌گیرند.

نتایج در سه حوزه کلی ”برداشتهای ذی‌نفعان“، ”اهداف عملکردی داخلی سازمان از لحاظ مالی و فرامالی و عملیاتی “ و”مقایسه‌های بیرونی“ اندازه‌گیری می‌شوند.

در حوزه نتایج مدل EFQM، که شامل چهار حوزه نتایج مشتری(6)،نتایج کارکنان(7)،نتایج جامعه(8)و نتایج کلیدی عملکرد (9) می‌باشد، با استفاده از مقوله نتایج مورد بررسی و امتیازدهی قرار می‌گیرد. در نتایج موارد زیر مورد بررسی قرار می‌گیرد:

  • روندها
  • اهداف
  • مقایسه
  • علت هاو ریشه ها
  • دامنه شمول

ب) توانمندسازها:

در حوزه توانمندسازها، پنج حوزه:

  • رهبری
  • خط‌‌مشی و راهبرد
  • کارکنان
  • شراکت‌ها و منابع
  • فرایندها

با چهار عنصر RADAR یعنی رویکرد، استقرار، ارزیابی و بازنگری مورد بررسی قرار می‌گیرند.

ب ) رویکرد:

رویکرد نشان دهنده این است که یک سازمان چه چیزی را برای انجام، طرح ریزی کرده است و دلایل برای انجام آن‌ها چیست. رویکرد در واقع اهداف و جهت‌گیریها برای هریک از زیر معیارها همراه با تعریف و توسعه مؤثرترین فرایندها برای دستیابی به آن‌ها را مدنظر قرار می‌دهد. بنابراین در سازمان‌های متعالی رویکردها دارای خصوصیات زیر هستند:

  • مناسب، صحیح و منطقی هستند.
  • یکپارچه هستند.

ج ) استقرار:

تسری نشان دهنده این است که یک سازمان چه کاری برای تسری و استقرار رویکرد انجام می‌دهد. در واقع تسری ترجمه عملی رویکرد است. بنابراین در سازمان‌های متعالی:

  • رویکردها در حوزه‌های مرتبط از طریق سطوح و تقسیمات سازمانی مناسب مستقر شده‌اند.
  • رویکردها به شکل سیستماتیک و بخوبی اجرا شده‌اند.
  • رویکردها درک و مورد پذیرش تمامی ذی‌نفعان قرار گرفته‌اند.
  • رویکردها قابل اندازی گیری هستند(کارایی).

د ) ارزیابی و بازنگری:

ارزیابی و بازنگری نشان دهنده این است که یک سازمان چگونه رویکرد و تسری آنرا مورد پایش و اندازه‌گیری قرار می‌دهد، چگونه یادگیری انجام می‌شود و چگونه نتایج این فعالیت‌ها برای شناسایی، الویت بندی، طرح ریزی و اجرای بهبودها مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌گیرد. بنابراین در سازمان‌های متعالی:

  • رویکردها و تسری آن‌ها، موضوعی برای اندازه‌گیری قانونمند اثربخشی خواهد بود.
  • با رقبا، متوسط صنعت مورد نظر، بهترینها در بخش صنعتی یا خدماتی یا بهترین در کلاس جهانی مقایسه شده‌اند.
  • فعالیت‌های یادگیری جزو تعهدات خواهد بود و برای شناسایی و تسهیم بهترین تجربیات و فرصت‌های بهبود مورد استفاده قرار می‌گیرند.
  • برونداد اندازه‌گیری و یادگیری مورد تجزیه و تحلیل قرارگرفته و از نتایج آن برای شناسایی، الویت بندی، طرح ریزی و اجرای بهبودها استفاده می‌گردد. در واقع بهبود به حفظ نقاط قوت و همچنین بهبود زمینه‌های بهبود، اشاره دارد و بازتاب دهنده نوآوری و خلاقیت در سازمان نیز هستند.

کاربردهای منطق "رادار"

منطق رادار دارای کاربردهای متعددی است، ازجمله این کاربردها می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

  1. ماتریس امتیازدهی؛ عمومی‌ترین کاربرد شناخته شده منطق رادار ارزیابی یا خودارزیابی از طریق ماتریس امتیازدهی است.
  2. ایجاد یک سیستم مدیریت؛ اجزای "رادار" همراه با زیر معیارهای مدل EFQM می‌توانند برای برانگیختن تفکرات مورد استفاده قرارگیرند. عناصر چرخه "رادار" سریعاً ما را بسوی سؤالاتی در خصوص نتایج بدست آمده، رویکردهای مورد استفاده، چگونگی تسری آن‌ها و چگونگی اندازه‌گیری اثربخش رویکردها و تسری آن‌ها و همچنین یادگیری و بهبود هدایت می‌کنند، و برای ایجاد یک سیستم مدیریت به ما کمک می‌نمایند.
  3. تحلیل مسائل و مشکلات، اجزای چرخه رادار ساختاری برای کارکردن یک فرایند، پروژه یا رویکرد از ابتدا تا انتها ارائه می‌دهد و حوزه مسائل را شناسایی می‌کند.

ماتریس امتیازدهی "رادار"

ماتریس امتیازدهی "رادار"یک روش ارزیابی برای اعطای جایزه دراروپا(همچنین در ایران) می‌باشد. ماتریس امتیازدهی "رادار" همچنین می‌تواند بعنوان ابزاری برای خود ارزیابی(بعنوان یکی از رویکردهای خودارزیابی) مورد استفاده قرار گیرد.

ماتریس امتیازدهی "رادار" به‌ دلیل گستره فراگیر استفاده از آن می‌تواند بعنوان ابزاری برای مقایسه، الگوبرداری و سایر مقاصد مورد استفاده قرارگیرد.

در مدل EFQM مجموعاً 32 زیرمعیار وجود دارد که 24 مورد مربوط به توانمندسازها و 8 مورد مربوط به نتایج می‌شوند. برای امتیازدهی به زیرمعیارهای توانمندساز از خواص یا ویژگیهای مربوط به رویکرد، تسری، ارزیابی و بازنگری استفاده می‌شود و برای امتیازدهی به زیرمعیارهای نتایج از خواص یا ویژگیهای مربوط به نتایج استفاده می‌گردد.

ماتریس امتیازدهی"رادار"، برای امتیازدهی توانمندسازها


100% 75% 50% 25% 0% ویژگیها عناصر
شواهد

جامع و

کامل

شواهد

روشن و شفاف

شواهد

مناسب

شواهد

اندک

هیچ شاهد

یا مثال یا

شرح مختصر

یا اطلاعات

گفتاری

  • مناسب بودن:
رویکردمنطق و پایه شفافی دارد

رویکرد دارای فرایندهای تعریف شده است.

رویکرد برروی نیازهای ذی‌نفعان متمرکز است.

رویکرد

((APPROACH

شواهد

جامع و

کامل

شواهد

روشن و شفاف

شواهد

مناسب

شواهد

اندک

هیچ شاهد

یا مثال یا

شرح مختصر

یا اطلاعات

گفتاری

  • یکپارچه بودن:
رویکرد خط‌‌مشی و راهبرد را پشتیبانی می‌کند.

رویکرد جایی که مقتضی است با سایر رویکردها همخوانی و ارتباط دارد

در تمام نواحی مستقر شده است.

در حدود 4/3 نواحی مرتبط مستقر شده است در حدود ½ نواحی مرتبط مستقر شده است. در حدود ¼ نواحی مرتبط مستقر شده است. استقرار نامشهود (بدون شاهد)
  • استقراریافته:
رویکرد استقراریافته است.

استقرار

((deployment

شواهد جامع و

کامل

شواهد روشن و شفاف شواهد مناسب شواهد اندک هیچ شاهد یا مثال یا شرح مختصر یا اطلاعات گفتاری
  • اجرای سیستماتیک:
رویکرد با شیوه‌ای ساختار یافته تسری می‌یابد(با استفاده از روشی که باعث می‌شود رویکرد بدقت برنامه‌ریزی و اجرا شود).
شواهد

جامع و

کامل

شواهد

روشن

شواهد

مناسب

شواهد

اندک

هیچ شاهد

یا مثال یا

شرح مختصر

یا اطلاعات

گفتاری

  • اندازه‌گیری:
اندازه‌گیری قانونمند اثربخشی رویکرد و تسری به انجام می‌رسد.

ارزیابی و بازنگری

((assessment & Review

شواهد

جامع و

کامل

شواهد

روشن

شواهد

مناسب

شواهد

اندک

هیچ شاهد

یا مثال یا

شرح مختصر

یا اطلاعات

گفتاری

  • یادگیری:
شناسایی بهترین تجربیات و فرصت‌های بهبود.
شواهد

جامع و

کامل

شواهد

روشن

شواهد

مناسب

شواهد

اندک

هیچ شاهد

یا مثال یا

شرح مختصر

یا اطلاعات

گفتاری

  • بهبود:
برونداد اندازه‌گیری و یاد گیری مورد تحلیل قرارگرفته و برای شناسایی، الویت بندی، طرح ریزی و اجرای بهبودها مورد استفاده قرار می‌گیرد.

ماتریس امتیازدهی"رادار"، امتیازدهی نتایج


100% 75% 50% 25% 0% ویژگیها عناصر
روندهای مثبت و یا عملکرد خوب پایدار برای همه نتایج در حداقل سه سال گذشته روندهای مثبت و یا عملکرد خوب پایدار برای 4/3 نتایج در حداقل سه سال گذشته روندهای مثبت و یا عملکرد خوب پایدار برای 2/1 نتایج در حداقل سه سال گذشته روندهای مثبت و یا عملکرد خوب پایدار برای 4/1 نتایج در حداقل سه سال گذشته عدم وجود نتایج و یا اطلاعات گفتاری
  1. روندها:
  • روندها مثبت هستند.
  • عملکردهای خوب پایدار هستند.

نتایج((Result

تحقق اهداف و مناسب بودن آن‌ها برای همه نتایج تحقق اهداف و مناسب بودن آن‌ها برای حدود 4/3 نتایج تحقق اهداف و مناسب بودن آن‌ها برای حدود 2/1 نتایج تحقق اهداف و مناسب بودن آن‌ها برای حدود 4/1 نتایج عدم وجود نتایج و یا اطلاعات گفتاری اهداف:
  • اهداف بدست آمده(محقق شده‌اند)
  • اهداف مناسب هستند.
مقایسه مطلوب مقایسه مطلوب برای حدود 4/3 نتایج مقایسه مطلوب برای حدود 2/1 نتایج مقایسه مطلوب برای حدود 4/1 نتایج عدم وجود نتایج و یا اطلاعات گفتاری مقایسه‌ها:
  • نتایج بخوبی با دیگران مقایسه شده است.
  • نتاج بخوبی با کلاس جهانی شناخته شده مقایسه شده است.
روابط علت و معلول آشکار و شفاف برای همه نتایج روابط علت و معلول آشکار و شفاف برای حدود 4/3 نتایج روابط علت و معلول آشکار و شفاف برای حدود 2/1 نتایج روابط علت و معلول آشکار و شفاف برای حدود 4/1 نتایج عدم وجود نتایج و یا اطلاعات گفتاری علت‌ها:
  • نتایج معلول رویکردها هستند.
نتایج به همه فعالیت‌ها و حوزه‌های مرتبط اشاره دارند. نتایج به حدود 4/3 فعالیت‌ها و حوزه‌های مرتبط اشاره دارند. نتایج به حدود 2/1 فعالیت‌ها و حوزه‌های مرتبط اشاره دارند. نتایج به حدود 4/1 فعالیت‌ها و حوزه‌های مرتبط اشاره دارند. عدم وجود نتایج و یا اطلاعات گفتاری دامنه شمول:
  • نتایج در حوزه‌های مرتبط تحت نظارت هستند و به آن‌ها اشاره دارند.
  • نتایج به ‌طور مناسب تقسیم‌بندی شده‌اند به‌ طور مثال بر مبنای مشتریان، نوع تجارت و...
محدوده

سطوح سرآمدی

سطوح سرآمدی EFQM از سه بخش تشکیل می‌شوند:

1. جایزه کیفیت اروپا (EQA)

تأیید شدن توسط جایزه‌ای معتبر، از انگیزه‌های کلیدی سرآمدی است. سازمان‌هایی که استانداردهای جهانی کیفیت را کسب می‌کنند، همواره مورد نظر قرار دارند و در نتیجه، متقاضیان بالقوه جایزه کیفیت اروپا خواهند بود.

2. اشتهار سرآمدی

این بخش برای سازمان‌هایی در نظر گرفته شده است که مایلند از همه بهتر باشند. کلیه تقاضانامه‌ها بر اساس الگوی EFQM قرار دارد، که مزایای رویکردی ساختمند به شناسایی نقاط قوت سازمان و زمینه‌های نیازمند بهبود را ارائه می‌دهد.

تأیید سرآمدی، نیازمند تقاضانامه‌ای کوتاه‌تر و فرایند ارزیابی تعدیل شده‌ای در مقایسه با جایزه کیفیت اروپاست. این تقاضانامه‌ها را گروه کوچکی از ارزیاب‌های کارآزموده بررسی می‌کنند، و پس از بازدید از محل، گزارش بازخور ارائه می‌دهند.

متقاضیانی که امتیاز آن‌ها به 400 یا بیشتر می‌رسد و امتیازات آن‌ها توسط گروه مستقلی از ارزیاب‌ها تأیید می‌گردد، به منزله سازمان‌های سرآمد شناخته خواهند شد.

3. اهتمام به سرآمدی

اهتمام به سرآمدی برای سازمان‌هایی درنظر گرفته شده است که سفر خود به سوی سرآمدی را آغاز کرده‌اند.

این طرح بر اساس فرایندی دو مرحله‌ای استوار است که نخستین مرحله آن مستلزم اجرای فرایند
خود ـ ارزیابی در سطح بالا و با استفاده از معیارهای 9 گانه الگوی تعالی توسط متقاضی می‌باشد. اجرای این کار، نگرشی کلی از عملکرد سازمان را نسبت به چارچوب مورد استفاده سازمان‌های نمونه ارائه می‌دهد. در نتیجه این ارزیابی، متقاضی شمار محدودی از زمینه‌های نیازمند بهبود سازمان خود را شناسایی می‌کند.

مرحله دوم، مستلزم آن است که سازمان‌ها نشان دهند که بهبود‌ها را انجام داده‌اند. سازمان‌هایی که به سرآمدی متعهد هستند، می‌توانند از نشان آن در فعالیت‌های تجاری و تبلیغاتی خود استفاده کنند.

سازمان‌ها می‌توانند برای هر بخشی که فکر می‌کنند برایشان مناسب است، تقاضا بدهند. این جزوه‌ها در درجه نخست، برای سازمانی درنظر گرفته شده‌اند که اهتمام به سرآمدی دارند.

اهتمام به سرآمدی برای سازمان‌هایی درنظر گرفته شده است که سفر خود به سوی سرآمدی را آغاز کرده‌اند. این امر رویکردی ساده و عملی ارائه می‌دهد که سازمان‌ها براساس آن می‌توانند دانش و تجربیات خود را از الگوی سرآمدی EFQM و منطق RADAR، که در بخش‌های 2.3 و 2.4 توضیح داده شده است، بنا نهند.

فرایند اهتمام به سرآمدی و نتایج آن، به سازمان‌هایی که سفر به سوی سرآمدی را آغاز کرده‌اند،چارچوب روشن و مساعدت‌هایی را برای ارزیابی خود، شناسایی فرصت‌های بهبود و برنامه‌ریزی اجرای آن‌ها ارائه می‌دهد.

نقاط قوت و ضعف جایزه کیفیت اروپا

نقاط قوت

  • تعیین دقیق نقاط قوت و حوزه‌های قابل بهبود
  • حمایت از خواسته‌های مشتریان
  • ایجاد بینش یا الگو در جهت تعالی و کمال جویی
  • اندازه‌گیری عملکرد توانمندسازها،فرایندها و رابطه آن‌ها با نتایج کار
  • اندازه‌گیری حوزه‌های کاری مالی و غیر مالی
  • کمک به الگوبرداری و مقایسه اجزای سازمان با سازمان‌های رقیب
  • اندازه‌گیری به‌ منظور بهبود به جای اندازه‌گیری به‌ منظور کنترل
  • نگاه جامعی در انتخاب معیارها و شاخص‌ها دارد.
  • ارائه روش سیستماتیک و مبتنی بر واقعیت جهت ارزیابی سازمان
  • ساختار مناسبی برای تحلیل نتایج ارزیابی سازمان ارائه می‌دهد.
  • منطق رادار، معیارها را از جنبه‌های مختلف مورد ارزیابی قرار می‌دهد.
  • از قابلیت انعطاف‌پذیری زیادی برخوردار است.
  • امکان ارزیابی به صورت کمی و تعیین وضعیت موجود آن.
  • نظارت بر روند و سرعت بهبود در مسیر تعالی سازمانی.
  • امکان یادگیری از دیگر سازمان‌ها از طریق به اشتراک گذاشتن تجربیات برتر.
  • امکان دریافت بازخور و یادگیری از مدیران، مشاوران و مجریان رده بالای صنایع و بخش‌های مختلف تجاری و خدماتی و صنعتی از طریق ارزیابی مستقل و رودررو و همچنین دریافت گزارش از آن‌ها.
  • امکان ایجاد تعادل و توازن میان منافع کلیه ذی‌نفعان از جمله مشتریان، جامعه، کارکنان، شرکای کاری، سهامداران، مالکان، قانون گذاران و غیره...

نقاط ضعف

  • جمع‌آوری اطلاعات، ارزیابی، امتیازدهی برای ابعاد در نظر گرفته شده دشوار است.
  • زمان و تمرکز زیادی لازم دارد.
  • عملیاتی کردن آن دشوار است، چرا که عبارتها و مفاهیم به کار رفته در این مدل به قدری کلی است که به گونه‌های مختلفی می‌توانند تفسیر شوند و هر سازمانی قادر خواهد بود با این عناوین، شاخص‌های ارزیابی متفاوتی را ایجاد کند
  • از غنای لازم برای تجزیه و تحلیل علت‌ها برخودار نیست.
مدیریت الگو بنگاه ها همه موارد