موردی برای نمایش وجود ندارد.
تازه‌های دیوار من
برای مشاهده آخرین مطالب دیوار خود، باید وارد سامانه شوید.

Loading

تعریف

هـوشین کانری روشی گام به گام در طرح ریزی، اجرا و فرایند بازنگری به‌ منظور تحــول است. مدیریت هوشین در دهه دوم سال 1960 توسط تعدادی از شرکت‌های ژاپنی به کار رفته شد و در اوایل دهه 1970 به شکل رسمی و گسترده‌ای مطرح گردید. این روش به مسئله همسو‌‌سازی و هم‌راستا کردن فعالیت‌های تمام کارکنان در سطح سازمان می‌پردازد به نحوی که نه تنها به اهداف کلیدی دست یابند بلکه از قابلیت واکنش‌پذیری سریعی نیز در محیط کسب وکار برخوردار شوند. علاوه بر آن کلیه مدیران و رهبران را به ‌صورت مشارکت فراگیر در برنامه‌ریزی درگیر می‌نماید. بنابراین مدیریت هوشین روشی است که برای تدوین استراتژی سازمان استفاده می‌شود.همچنین می‌توان به آن مدیریت به وسیلــه خط مشـــی و طرح ریزی و انتشار خط‌‌مشی نیز گفت .

هوشین سوزن براقی است که جهت را نشان می‌دهد (قطب نما) و کانری مدیریت یا خط‌‌مشی معنی می‌دهد. برنامه‌ریزی هوشین مانند قطب نمای مدیریت است که همه را در سازمان به یک سمت هدایت می‌کند، به سمت یک مقصد مشترک و عبارت است از یک سیستم برنامه‌ریزی و مدیریت که روی خواستهای مشتری تمرکز می‌کند و سازمان را برای دستیابی به آن‌ها یکپارچه و متحد می‌کند. هوشین در ژاپنی به معنی سیاست(خط‌‌مشی) است.

برنامه‌ریزی هوشین جایگزین سایر استراتژیهای مدیریتی نمی‌شود، بلکه نوعی برنامه‌ریزی استراتژیک است که هماهنگیهای لازم را در راستای بهبود مستمر و دستیابی به اهداف انجام می‌دهد. هوشین منطقه‌ای را که نیاز به بهبود دارد انتخاب می‌کند و اطمینان حاصل می‌کند که افراد مناسب این کار درگیر مسأله میباشند تا از این طریق بهبود حاصل شود. غالبا" از فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک تعدادی هدف بلند مدت منتج می‌شود. فرایند برنامه‌ریزی هوشین می‌تواند به‌ منظور تعیین برخی از اهداف بلند مدت که باید در برنامه یک ساله سازمان قرار گیرند، مورد استفاده قرارمی‌گیرد. فرض بر این است که برنامه بلند مدت سازمان شامل تعداد زیادی هدف می‌باشد که در یک سال نمی‌توان به همه آن‌ها دست یافت. لذا هوشین به سازمان کمک می‌کند تا روی تعداد محدودی از اهداف مهم تمرکز کند.

هدف روش هوشین کانری، تضمین این نکته است که دیدگاه‌ها و دورنمای شرکت به محض اتمام مرحله برنامه‌ریزی به دست فراموشی سپرده نشوند. هدف این روش زنده نگهداشتن مدارک برنامه‌ریزی است و نه بایگانی شدن آن‌ها. هدف آن کاهش میزان فعالیت‌های اضطراری در هر روز، جلوگیری از جلسات استراتژیک برنامه‌ریزی نشده، و نیز جلوگیری از تقدم یافتن تراکم فعالیت‌ها درهر سه ماه بر برنامه‌های استراتژیک واقعی می‌باشد. در روش هوشین کانری، فعالیت‌های کوتاه مدت توسط برنامه‌ها تعریف و مدیریت می‌شوند.به‌ منظور اطمینان از اینکه فعالیت‌های روزانه در راستای اهداف و دورنمای شرکت می‌باشد، فرایند نظارت پیوسته‌ای وجود دارد .

برنامه‌ریزی و شکستن برنامه‌ها از ویژگی‌های اصلی هوشین کانری می‌باشد. هوشین کانری تأمین‌کنندهفرصت‌ها برای بهبود مستمر عملکرد از طریق شکستن دورنما، جهت، اهداف و برنامه‌های مدیریت عالی شرکت به تمام کارکنان می‌باشد. بنابراین تمام افراد در سطوح مختلف می‌توانند به ‌طور مستمر روی برنامه‌ها کار کرده، عملکرد را ارزیابی کنند و سپس نتایج را بعنوان بخشی از فرایند بهبود مستمر، مطالعه و بررسی کنند.

هدف این است که، درهر سازمانی که هوشین کانری مورد استفاده قرار می‌گیرد، تمام افراد از دورنمای شرکت آگاه باشند، واحدها برعلیه یکدیگر رقابت نکنند، پروژه‌ها با موفقیت به اتمام برسند، به سازمان بعنوان مجموعه‌ای از فرایندهای هماهنگ نگاه شود.

تاریخچه برنامه‌ریزی هوشین کانری

پس از جنگ جهانی دوم و شکست ژاپن در جنگ، ژاپنی‌ها با وظیفه سنگین بازسازی کشورشان روبه رو بودند. از آنجایی که ژاپن نمی‌توانست در زمینه نظامی به تقویت خویش بپردازد، برای رویارویی با غرب رو به مسائل اقتصادی آورد. از طرف دیگر در زمان جنگ، بسیاری از مدیران مسئولیت‌های خویش را ترک کرده بودند، در نتیجه تیم مدیران پس از جنگ، جوان و بدون مهارت بودند. بنابراین راهبرد آموزش مدیران و مهندسان ژاپنی در حوزه تکنیک‌های مدیریت به عنوان راه‌حل این مشکل انتخاب شد. ازجمله این تکنیک‌ها، تکنیک کنترل کیفیت آماری بود. ژاپنی‌ها دریافتند که تکنیک‌های آماری کنترل کیفیت از دلایل موفقیت ارتش آمریکا در جنگ بود. بنابراین ژاپنی‌ها بدنبال متخصصان این شاخه از مدیریت بودند و سرانجام از ادوارد دمینگ برای آموزش در این زمینه دعوت کردند. ژاپنی‌ها با استفاده از آموزش‌های دمینگ تلاش کردند تا بوسیله اجرای فنون کنترل کیفیت آماری، کیفیت محصولات خویش را بهبود بخشند. سپس آن‌ها از جوزف ام.جوران دعوت کردند تا در مورد نقش مدیریت در ارتقای کنترل کیفیت سخنرانی کند. وی خاطر نشان ساخت که این مسئولیت مدیران است تا تلاش در جهت ارتقا کیفیت را هدایت کنند. یکی از عناصر کلیدی این مسئولیت پذیری، تعریف دقیق خط‌‌مشی کیفیت است و مدیران باید از این مطلب اطمینان یابند که هر کسی خط‌‌مشی را درک کرده و از آن پشتیبانی می‌کند. ژاپنی‌ها فنون دمینگ و جوران را با مفاهیم مدیریت بوسیله هدف، ترکیب و تلاش خویش را برای ایجاد نخستین راهبرد کنترل کیفیت آغاز کردند و با انجام پژوهش‌های فراوان پس از سال‌ها تلاش موفق به ارائه روش ویژه‌ای برای افزایش کیفیت در سازمان‌های خود شدند. آن‌ها این روش برنامه‌ریزی را هوشین کانری نامیدند.

خط‌‌مشی هوشین

خط‌‌مشی هوشین با راهبرد کسب و کار شرکت آغاز می‌شود. این راهبرد، اغلب دوره‌ای بین سه تا پنج سال را پوشش می‌دهد و بیانگر آن است که طی سال‌های پیش رو، چه کار‌هایی باید انجام شود. برنامه‌ریزی سطح اول هوشین، در برگیرنده معدودی تغییرات چشمگیر مورد نیاز است که از راهبرد کسب و کار پشتیبانی می‌کند و با معیار‌هایی برای کنترل دستیابی به آن‌ها و نیز منابع لازم برای تکمیل برنامه همراه است. این سطح از برنامه‌ریزی، سپس یه سطوح مدیران اجرایی و مدیران زیر مجموعه آن‌ها گسترش می‌یابد و تا سطح جریان ارزش ادامه خواهد یافت.

خط‌‌مشی هوشین، پیشنهادی سنتی نیست و در مواردی که اهدافی(اغلب غیر قابل دسترس) توسط مدیران برای زیر مجموعه خود تدوین شده باشد، برنامه کنترل می‌کند.

فرایند هوشین در تمام سطوح، در برگیرنده گام‌هایی به موقع و همراه با جزییات است که موجب آن، همه افرادی که باید به نتایج مشخصی دست یتبند، بگونه‌ای جدی در برنامه‌ریزی و تعیین اهداف برای حوزه تحت مسئولیت خویش مشارکت می‌کنند. از این لحاظ، هوشین فرایند تغییر و دگرگونی کسب و کار است که بر پایه همکاری با کارکنان و تفویض اختیار به ایشان استوار می‌باشد.

بر این اساس هوشین کانری در دوسطح عمل می‌کند:

1. سطح برنامه‌ریزی استراتژیک

2. مدیریت در سطح فعالیت‌های روزانه، جایی که بیشتر جنبه‌های روتین/جاری عملیات اداری، مشاهده می‌شوند.

فلسفه هوشین، هدایت کلیه واحد‌های شرکت بسوی ایجاد دورنما، مأموریت، استراتژی، هدف‌گذاری، برنامه‌ریزی، اجرا، کنترل، ارزیابی و بهبود می‌باشد. هوشین کانری می‌تواند بعنوان عملکرد چرخه دمینگ (PDCA ) در مدیریت تلقی شود. چرخه PDCA بیانگر یک روش جامع برای بهبود مستمر در فعالیت‌ها و فرایندها می‌باشد.

  • در مرحله برنامه‌ریزی (Plan )، یک برنامه کاری برای مواجهه با مشکل ارائه می‌شود. نقاط کنترلی و نیز و پارامترهای کنترلی مرتبط ایجاد می‌شوند. در نهایت برنامه بازبینی و تائید می‌شود.
  • در مرحله اجرا (Do )، برنامه اجرا خواهد شد.
  • در مرحله بازبینی نتایج (Check )، اطلاعات مرتبط با نقاط کنترلی جمع‌آوری می‌شود و سپس نتایج عملکرد با نتایج مورد انتظار مقایسه می‌شود.
  • در مرحله اقدام (Act )، نتایج تحلیل شده و علل اختلاف بین عملکرد و برنامه، شناسایی شده و پس از بحث درمورد آن‌ها، علل نهایی می‌شوند. سپس اقدامات اصلاحی تعریف می‌شوند.

گامهای برنامه‌ریزی هوشین

هوشین کانری عبارتست از پروسه گام به گام برنامه‌ریزی، اجرا و بازبینی تغییرات مورد نظر مدیریت. هوشین کانری روشی است سیستماتیک برای مدیریت تغییر درفرایندهای اصلی سازمان.

در ابتدای فرایند توسعه خط‌‌مشی (هوشین کانری – مترجم )، مدیریت ارشد دورنمای شرکت و نیز اهداف و خط‌‌مشی یک ساله را تنظیم می‌کند. درهریک از سطوح پایینتر، مدیران و کارکنان باتوجه به اهداف و خط‌‌مشی شرکت در تعیین استراتژی و برنامه‌های کاری خود مشارکت می‌کنند. آن‌ها همچنین شاخص‌هایی را تعریف می‌کنند که بیانگر میزان دسترسی به اهداف مذکور باشد.

سپس آن‌ها اهداف را به سطح پایین‌تر سازمانی انتقال می‌دهند. بنابراین هریک از سطوح پایینی مدیریت ارشد با سطح بالاتر درتماس است تا اطمینان حاصل شود استراتژی پیشنهادی با نیازمندیها همخوانی دارد. بازنگری‌های مرتبی انجام می‌شودتا میزان پیشرفت ونیز مشکلات موجود معلوم شده و اقدامات اصلاحی انجام شود.

هوشین کانری تضمین کننده این نکته است که هرشخصی درسازمان از دورنما و اهداف بلندمدت سازمان و نیز نحوه تبدیل آن‌ها به نیازمندیهای مشخص ونیز فعالیت‌ها آگاه است.

گام‌های برنامه‌ریزی هوشین عبارتست از:

1. انتخاب هدف.

  • تعیین وضعیت جاری سازمان.
  • مشخص کردن آینده سازمان (دورنما)
  • تعیین مواردی که سازمان باید روی آن‌ها تمرکز کند تا به اهداف و دورنمای خود برسد.

2. سازماندهی

  • تعیین اهداف سالیانه و معیارهای شفاف برای موفقیت و رسیدن به اهداف.
  • تعیین نحوه دستیابی به اهداف
  • تعیین ابزارها و منابع رسیدن به هدف،
  • ارائه طرح 3 تا 5 ساله

3. اجرای طرح

  • اجرا
  • نظارت بر پیشرفت

4. نظارت و بهبود.

  • شناسایی مشکلات و توسعه آموزش سطح سازمان.
  • نظارت و بهبود نتایج، طرح و فرایند برنامه‌ریزی
  • تعیین میزان پیشرفت.

فرایند پیاده‌‌سازی هوشین کانری در سازمان

به علت اهمیت و جایگاه ویژه هوشین کانری در مطالعات سازمانی، عده بسیاری از اندیشمندان سازمانی، در طول سالیان متمادی، سعی در ارائه روشی برای پیاده‌‌سازی هوشین کانری در سازمان‌ها کرده‌اند. در این بخش به معرفی چند نمونه از این تلاشها می‌پردازیم. سعی شده است تا فرایندهای مورد بحث از میان جدید‌ترین و معروفترین الگو‌ها انتخاب شوند:

مدل هوشین کانری آکائوا

آکائوا در سال ۱۹۹۱ ادعا کرد که برنامه‌ریزی هوشین کانری یک فرایند ده مرحله‌ای است و تمامی سطوح مدیریت سازمان را در بر می‌گیرد. مدل آکائوا به شرح زیر است:

آرمان سازمان (مدیریت ارشد):

  • مرحله اول: ایجاد یک آرمان سازمانی، سیاست کیفیت و برنامه توسعه

راهبردهای متوسط و بلند مدت (مدیریت میانی سازمان)

  • مرحله دوم: تعبیه راهبردهای مدیریت متوسط و بلند مدت
  • مرحله سوم:جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات
  • مرحله چهارم: طراحی هدف و وسیله
  • مرحله پنجم: ایجاد یک سیستم کنترل اقلام و تهیه یک لیست کنترل

جاری‌‌سازی و اجرا(تیم عملیاتی):

  • مرحله ششم: جاری‌‌سازی سیاست
  • مرحله هفتم: جاری‌‌سازی اقلام کنترل شده
  • مرحله هشتم: اجرای هوشین کانری
  • مرحله نهم: بازبینی نتایج حاصل از اجرا

تهیه گزارش وضع اجرای هوشین

از طرف دیگر آکائوا می‌گوید که مدیریت ارشد چیستی را بر مبنای چشم‌انداز و هدفها بنا می‌کند. مدیریت میانی بر مبنای هدفها و منافع در مورد چگونگی بحث می‌کنند و سپس تیم‌های اجرایی بر حسب اندازه‌گیری عملکرد به گفتگو می‌نشینند.به تیم‌های اجرایی قدرت و اختیار داده می‌شود تا فعالیت‌ها را مدیریت و زمان بندی کنند. سرانجام مدیریت ارشد با فرایند مرور از پیشرفت و موفقیت تیم اجرایی آگاه می‌شود.

مدل هوشین کانری کمیته تحقیقاتی Goal/QPC

از جمله مدلهای دیگری که تا کنون برای فرایند هوشین کانری ارائه شده است، مدل کمیته تحقیقاتی Goal/QPC است که در سال ۱۹۹۶ یک نمایش خوب از پیاده‌‌سازی هوشین کانری را ترسیم کرد.این مدل یک فرایند ۷ مرحله‌ای را به ‌صورت (شکل ۱) نشان می‌دهد.

مدل هوشین کانری وینیارسکی

وینیارسکی در سال ۲۰۰۶ مدل خود را ارائه کرد. وی فرایند هوشین کانری را فرایند هدف‌گذاری استراتژیک می‌نامد و دلیل این نامگذاری را چنین بیان می‌کند:

“من معتقدم که SGD به ‌طور شفافتری فرایند را توصیف می‌کند، زیرا مسئله‌ای را که گسترش می‌دهید، همان هدف‌های راهبردی شماست.”

سپس وی فرایند SGD را در دو دسته کلی تقسیم‌بندی می‌کند. نخستین دسته را شامل اقدام‌هایی می‌داند که طی سال تحقق می‌یابند. مراحل سالانه عبارتند از:

۱- شناسایی مسائل بحرانی و الزام آور سازمان
۲- تعریف هدفهای کسب و کار راهبردی
۳- گسترش هدفها بوسیله تعریف اولویت‌های ارتقا، محک‌ها، مقاصد و مالکان
۴- سرازیر کردن هدفها و توسعه برنامه‌ها برای رسیدن به مقاصد

دسته دوم نیز اقدامهایی هستند که از نظر وی باید طی ماه تحقق یابند. وینیارسکی این اقدامها را اعمال ماهیانه می‌نامد:
۱- اجرای برنامه‌ها؛
۲- بررسی عملکردهای محقق شده و تعیین اصلاحات در صورت نیاز و تغییر منابع توسط مدیریت؛
۳- تخصیص و تعریف مجدد اولویت‌های مبتنی بر حقیقت. وی همچنین در پایان اضافه می‌کند که اگر بتوانیم اعمال ماهیانه را در طول هفته انجام دهیم، نتیجه مناسبتری را به دست خواهیم آورد. وی چنین اعمالی را اعمال هفته‌ای می‌نامد.

چهار فاز مدیریت هوشین کانری

۱- تنظیم هوشین
در این مرحله، سازمان تعداد کمی از موضوعهای مهمی را که باید بر آن‌ها تمرکز کند، تعیین می‌کند. تنظیم هوشین از برنامه‌ریزی و چشم‌انداز بلند مدت سازمان و تمرکز بر سال جاری آغاز می‌شود. پیاده‌‌سازی در کل سازمان اتفاق می‌افتد و در طول سال بر هدف هوشین نظارت می‌شود.

۲- جاری‌‌سازی هوشین
سازمان مدیریت، هوشین کانری را مطابق سلسله‌مراتب سازمانی (افقی و عمودی) جاری می‌کند.هوشین از یک سطح مدیریت به سطح دیگر حرکت کرده، راهبردهای یک سطح، نتیجه مطلوب در سطح پایین‌تر است و این فرایند تا جایی که برای رسیدن به هدف هوشین نیاز است، تکرار می‌شود.

۳- نظارت بر هوشین
مرحله نظارت گام بررسی در حلقه PDCA است.این بخش موجب دینامیک شدن مدیریت هوشین می‌شود.
در این مرحله هدفها با نتایج واقعی مقایسه شده، در صورت مغایرت، روش اجرای کار تجزیه و تحلیل می‌شود. علتها مشخص می‌شود و اقدامهای اصلاحی صورت می‌گیرد. جایگاه نظارت در مدیریت هوشین در (شکل ۲) نشان داده شده است.

4- عارضه یابی

سازمان، فازهای تنظیم، جاری‌‌سازی و نظارت را ارزیابی می‌کند. در نگاه اول این مرحله شبیه مرحله نظارت است اما نظارت تنها در ارتباط با جاری‌‌سازی و اجرای هوشین است در حالی که در مرحله تشخیص، هوشین با کل سیستم هوشین در ارتباط است و می‌توان گفت به نکات زیر اشاره می‌کند:

الف – تناوب: سالانه انجام می‌شود،
ب – تمرکز: تبیین بهبودهایی که مورد نیاز است،
پ – چه کسی: به وسیله مدیریت ارشد انجام می‌شود،
ت – کجا: در مکانی صورت می‌گیرد که هوشین اجرا شده باشد.

ارتقا کیفیت هوشین کانری

در زیر ده مرحله از فرایند ارتقا کیفیت اعمال خط مشئ به ‌طور خلاصه بیان خواهد شد:

  • تعیین شعار و پیام؛ خط مشئ کیفیت و طرح ارتقا و بهبود مؤسسه
  • ابداع راهبردهای بلند مدت و میان مدت مدیریتی
  • جمع‌آوری و تحلیل اطلاعات
  • طرح ریزی هدفها و روشها
  • تعیین اقلام کنترلی و تهیه فهرست اقلام مورد کنترل
  • تعیین خط مشئ
  • تعیین اقلام کنترلی
  • اجرای طرح خط مشئ
  • مقابله و کنترل نتایج اجرا
  • تهیه گزارش وضعیت موجود اجرای هوشین کانری

نکات پیاده‌‌سازی هوشین کانری

مواردی که در استفاده از روش هوشین کانری (به‌ منظور تغییر در سیستم سازمان) باید مدنظر قرار گیرند، بشرح زیر می‌باشد:

  • اندازه‌گیری سیستم کاری بعنوان یک مجموعه
  • تعیین اهداف اصلی سازمان
  • درک شرایط محیطی که سازمان در آن عمل می‌کند
  • تعیین فرایند‌هایی که تشکیل دهنده سیستم، فعالیت‌های آن‌ها، اهداف و معیارهای اندازه‌گیری می‌باشند
  • تأمین منابع جهت انجام فعالیت‌ها و دستیابی به اهداف سازمان

مزایای استفاده از برنامه‌ریزی هوشین در سازمان

در زیر مزایای برنامه‌ریزی هوشین سازمان بیان می‌گردد:

1- کمک می‌کند تا انسجام درون سازمان ایجاد شده و توافق مشترکی در تمامی سطوح سازمان بر روی آن بوجود آید.
۲- توجه همگان را به چشم‌انداز آینده سازمان معطوف می‌سازد.
۳- تلاشهای کارکنان را یکپارچه می‌کند و اقدامهای سازمان را برای رسیدن به هدفها هماهنگ می‌کند.
۴- بهبود جهشی را برای سال‌های متمادی تضمین می‌کند.
۵- همکاری بین واحدهای سازمانی را ارتقا می‌بخشد.
۶- سیستم برنامه‌ریزی منعطف، منظم و پاسخگو را بوجود می‌آورد.
۷- به رهبران سازمان در امر شناسایی حوزه‌های اصلی مشکل و اولویت‌بندی آن‌ها یاری می‌رساند.
۸- امکان بازخور سریعتر و دقیق‌تر را ایجاد می‌کند.

نتیجه گیری

همان‌گونه که ملاحظه شد با روش‌های متفاوتی می‌توان برنامه‌ریزی هوشین کانری را در سازمان‌ها پیاده کرد اما آنچه که در تمامی مدلها به‌ طور مشترک مورد تاکید قرار گرفته، حالت مدور و چرخه گونه‌این فرایند است. به بیان دیگر زمانی مدل برنامه‌ریزی هوشین کانری به‌ طور جامع و شایسته در سازمان اجرا می‌شود که به‌ طور مداوم مورد بازبینی و اصلاح قرار بگیرد. برنامه‌ریزی هوشین کانری یک چرخه بی پایان است و برخلاف بسیاری از روش‌های برنامه‌ریزی پس از تحقق هدف، متوقف نمی‌شود، چرا که هدف اصلی این برنامه‌ریزی بهبود مستمر و کنترل کیفیت فرایندهای سازمانی است. شرایط محیطی و منابع مختلف سازمانی تعیین کننده نوع روش پیاده‌‌سازی برنامه‌ریزی هوشین کانری در سازمان هستند ولی اگر به این مدل به عنوان چرخه نگریسته نشود،عملا کاربردی برای سازمان نخواهد داشت.

مدیریت الگو بنگاه ها همه موارد